2006年下半年以来，中国海运( 集团 )总公司( 以下简称中国海运 )围绕建设“百年中海，争创世界一流”的战略目标，着力于转变经济增长方式，把提高经济增长质量放在更加突出位置，扎实推进精细化管理，取得明显成效。到 2007 年底，集团总资产同比增长 36% ，突破 l000 亿元；收入增幅高于成本增幅 6 个百分点，利润增长 80% ，全员劳动生产率提高 24% 。

　　在推行精细化管理过程中，中国海运首先提出“从要我做变为我要做”和“精细化管理人人有关”的理念，在企业战略决策、生产组织、市场营销、成本控制、财务管理、人力资源开发等各个方面，推行全员、全面、全过程精细化管理。

　　其次是加强对精细化管理推进工作的组织和领导。确定分管领导和责任部门，从收入、成本、服务、效率等方面设定精细化管理考核指标，定期检查；各所属单位相应制定工作计划，明确目标，落实责任。先后两次召开集团精细化管理推进会，统一思想，并强调领导干部和领导机关带头，扎实推进精细化管理工作。

　　第三是抓好制度建设和信息化建设。集团总部和各所属单位对照精细化管理的要求，认真梳理现有管理制度，明确各种工作流程、工作规范、工作标准和工作制度，作为实施精细化管理的依据。从 2006 年下半年起，着手开发和推行财务信息系统和集装箱运输管理系统，并作为集团的“一号工程 " 。目前，两大系统及配套系统逐步投入使用， 2008 年 1 月 1 日 起可全部上线使用，实现全球财务、资金和业务的统一管理，为精细化管理奠定了基础。

　　第四是强化“对标管理”，加强增收节支。中国海运把“对标管理”作为推进精细化管理的着力点，各单位制定了工作方案，与行业内先进单位进行对标，认清不足，找出原因，努力赶超。如中海集运在公司总部、口岸、船舶广泛开展以“精细管理、增收节支”为重点的主题活动，重点是：打造内贸精品航线，航速快、运价低，航班准班率精确到小时，成为市场公认的航线品牌；积极培育建设外贸精品航线，实现内外贸航线“双轮驱动''；改善和细化对代理的考核及揽货指导政策，提升航线效益。通过开展精细化管理，该公司在与国外班轮公司的竞争中形成了独特优势， 2006 年下半年盈利比上半年高出 l 3 倍， 2007 年上半年盈利又超过了 2006 年全年。又如，中海油运在市场低迷的情况下，加强控制成本的精细化管理，重点跟踪船舶的修理费、燃料费和备件物料费，提高了集约化经济效益；中海货运紧紧围绕煤电油运，在运力同比略有减少、油价高企的情况下，加强精细服务，实现收入增长明显高于成本增长，利润创历史最好水平。