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一种企业人力资本岗位激励思路
捷盟咨询公司
企业人力资源发展核心的问题是对企业不同层次、不同类型的人根据其忠诚度、实际能力、工作业绩和承担的企业责任，分别进行制度安排，而不是对所有的人使用一样的制度，特别是激励和约束制度。有些人就是要强激励，同时进行强约束；有些人只需要一般激励和一般约束，关键是看这个人对企业的发展具有什么样的影响和作用。企业的人力资本就是企业中必须强激励，同时也必须强约束的重要人力资源。
要较好地解决一个企业人力资本的激励问题，必须从目标确定、目标考核、奖金提取、岗位分配等几个方面系统的解决。
一、目标确定
目标的确定，特别是经济目标的确定常常成为实施目标管理的瓶颈，企业的决策者为此很苦恼。目标确定时，往往是总部与各公司在目标制定上讨价还价，为此可以采用总部与各公司联合确定目标基数法，由总部和各公司一起来确定各公司的目标值。
在确定目标基数时，充分尊重各公司对未来的预期（自报目标数），并结合总部对目标的规划（要求目标数），采用算术平均法（或加权平均法）确定目标基数。即
目标基数=（公司自报目标数+总部要求目标数）/2 （算术平均法）
或：目标基数=公司自报目标数*权重1+总部要求目标数*权重2
其中：权重1+权重2=100% （加权平均法）
考核时，完成目标基数，以目标基数乘以完成目标奖励系数作为完成目标奖励；超额完成目标基数，以实际完成数与目标基数的正差额乘以超额奖励系数作为超基数奖励；未完成目标基数，以实际完成数与目标基数的负差额乘以扣减系数作为未完成目标扣减。同时，根据各公司自报目标数与实际完成数比较，以实际完成数与自报目标数的正差额乘以少报惩罚系数作为少报罚金；以实际完成数与自报目标数的负差额乘以多报奖励系数作为多报奖励，最后上述各项求和，确定对各公司的奖励基金。即
奖励基金=完成目标奖励+超基数奖励+未完成目标扣减+少报罚金+多报奖励
二、目标考核
以生产性公司为例，根据企业组织结构中功能定位的不同，可将企业组织分为利润中心（各子公司）目标考核和成本中心（各非独立法人生产公司）目标考核。
1．利润中心（各子公司）目标考核
考核指标一般可分为销售管理、新产品开发与技术管理、质量管理、生产管理、财务成本管理、基础管理、人力资源管理和企业文化建设等大项，它们在整个考核中分别占不同的权重。各大项中又分为几项具体指标，在每一大项中各指标又分别占不同的权重。
目标考核得分=Σ[Σ（某大项中各项具体指标得分*权重1）]*权重2
另外，对完成目标的对策与措施进行检查，根据检查结果进行扣减分；设立利润、质量、安全三个否决项，三个指标中某一项超过一定值，该指标所属的某一大项考核分为0。最后根据目标考核得分、对策与措施检查扣减分、指标否决情况对各公司进行综合评定，得出目标考核综合评分。
2．成本中心（各非独立法人生产公司）目标考核
考核指标一般可分为质量管理、技术管理、生产管理（如生产安全、交货期等）、成本管理和企业文化建设等大项，它们在整个考核中分别占不同的权重。各大项中又分为几项具体指标，在每一大项中各指标分别占不同的权重。
目标考核得分=Σ[Σ（某大项中各项具体指标得分*权重1）]*权重2
另外，对完成目标的对策与措施进行检查，根据检查结果进行扣减分；设立成本、质量、安全三个否决项，三个指标中某一项超过一定值，该生产公司综合考核分为0。最后根据目标考核得分、对策与措施检查扣减分、指标否决情况对各公司进行综合评定，得出目标考核综合评分。
三、岗位激励奖金的提取
设：S-公司自报目标数
D-总部要求目标数
P-目标基数（P=（S+D）/2）
A-期末实际完成数
μ-高报奖励比例
υ-低报惩罚比例
ω-超额提成比例为
Ω-完成目标值奖励比例
Φ-未完成目标值惩罚比例（Φ=0.6ω）
M-公司奖励基金总额
N-公司负激励总额
K-公司考核系数（K=公司考核得分/100）
1．完成或超额完成目标基数
（1）自报目标数高于目标基数
M＝[P*Ω+（A－P）*ω＋（S－A）*μ]*K
（2）自报目标数低于目标基数
M＝[P*Ω+（A－P）*ω－（A－S）*υ]*K
2．未完成目标基数
（1）自报目标数高于目标基数
N＝[（P－A）*Φ－（S－A）*μ]÷K
（2）自报目标数低于目标基数
N＝[（P－A）*Φ＋（S－A）*υ]÷K
四、人力资本岗位系数的确定
1．总部高管和职能部门
将职能部门根据其重要度、复杂度、对人员素质的要求度等分为A、B、C类，各类给定一个系数（部门系数），再在职能部门内部将各处室根据其重要度、复杂度、对人员素质的要求度等为A、B、C类，确定相应的处室系数，则
各岗位系数=部门系数*处室系数*岗位基础系数
2．生产公司
根据全员劳动生产率增加值、人员规模、资产规模、产品结构、产品生命周期等因素，各因素给定一个权重，并根据区间给定一个系数，各因素系数加权之和即为该生产公司的难度系数。
生产公司各职能部门如总部职能部门一样，划分A、B、C类，确定部门系数和处室系数，则
各岗位系数=公司的难度系数*部门系数*处室系数*岗位基础系数
五、人力资本岗位激励
1．正激励（激励奖金分配）
为在强调效率的同时，兼顾公平，提取总裁调剂基金（=公司奖励基金总额*总裁调剂基金提取比例）后，用于人力资本岗位分配
各岗位激励薪酬额=公司奖励基金总额*（1-总裁调剂基金提取比例）*岗位分配系数÷公司所有参与分配岗位的分配系数之和
其中：分配系数=岗位系数*个人综合考评系数
2．负激励（实行岗位扣减）
各岗位负岗位激励薪酬额=公司负激励总额*岗位负激励系数÷公司所有参与负激励岗位的负激励系数之和
其中：负激励系数=岗位系数÷个人综合考评系数
岗位负激励从参与负激励岗位人员的年薪未分配部分中进行扣减，直至扣减完全部未分配年薪部分。
在新经济时代，知识不仅仅是与土地、人力及资本这些传统资源并存的另一类资源，而且是当今唯一有意义的一种资源。
--彼得.杜拉克
企业内训的全面评估方案
捷盟咨询公司 培训部经理 徐剑
中国加入WTO，企业面对的市场竞争也就更加激烈，许多企业开始认识到培训对提高企业市场竞争力的重要作用，于是乎纷纷加强内部培训！但是，如何去评估培训的效果，如何评估培训是否有价值，历来是培训组织者较为关心和头痛的事情。的确，当问及受训员工的感觉时，他们的反应通常都是"效果不错"或者"收获颇多"，但"不错"究竟到什么程度？"颇多"是什么意思？却并非人人心中有数。许多培训活动似乎仅仅是为公司装点了门面，并未取得实质性效果。许多企业的一把手已经将培训看成是一项对未来的投资，他们就更加关注培训的实际效果了！那么作为一名主管，如何评估培训的效果？如何总结经验将企业内部的培训活动开展得更好呢？以下我们将逐步分析企业培训主管应该如何进行全面的培训评估！
企业的培训主管在进行培训评估之前，首先必须明确进行培训评估的重要意义，只有端正了进行评估的态度，才能够切实地将培训评估正确地开展下去。
培训评估的重要意义
1．许多企业已经将培训看成是一项对未来的投资，那么就应该考察这种投资是否起到作用？也就是说培训是否真正起到作用了？无论对培训的组织部门还是业务部门经理，投资培训的决策层都应该明确回答这个问题。否则，就会产生盲目投资的行为，不利于企业的发展，也不利于培训负责人组织下一个培训项目的立项和审批。
2．同时，作为培训负责部门应全面掌握并控制培训的质量，对不合格的培训，应该及时找到失误的地方进行纠正，逐步提高员工对培训项目以及组织培训部门的满意度。同时总结工作中成功的亮点，本着不断改进培训质量的原则，把培训工作越办越好。
3．对参加者的知识、技能、态度的接受与更新能力，综合素质与潜在发展能力的评价。参与评估的学员和经理等应以对自己、对同事、对教员、对企业负责任的态度，正确认识评估的重要性，客观地、实事求是地进行评估。
4．评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。针对评估结果，重要的是要采取相应的纠偏措施并不断跟踪，而不是评过就完事了。
培训评估的方法及层次
在评估培训效果方面，当前对培训评估进行系统总结的模型占主导地位的仍然是"柯氏（Kirkpatrick）模式"的四层次模型（详见表1），这种评估工具较为实用，它不仅要求观察学员的反应和检查学员的学习结果，而且强调衡量培训前后的表现和公司经营业绩的变化。柯氏将评估活动分为四个级别，对培训效果进行评估。
对于培训评估，总的规则是：一级评估：观察学员的反应；二级评估：检查学员的学习结果；三级评估：衡量培训前后的工作表现；四级评估：衡量公司经营业绩的变化。
表1
Kirkpatrick培训四级评估模型
一级评估需要注意学员的反应。因为无论教师怎样认真细致地备课，只要学员对某些课题不感兴趣,他们就不会认真地进行学习；反应层评估是指受训人员对培训项目的看法，包括对材料、老师、设施、方法和内容等等的看法。反应层评估的主要方法是问卷调查。问卷调查是在培训项目结束时，收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应，受训人员的反应对于重新设计或继续培训项目至关重要。反应问卷调查易于实施，通常只需要几分钟的时间。如果设计适当的话，反应问卷调查也很容易分析、制表和总结。问卷调查的缺点是其数据是主观的，并且是建立在受训人员在测试时的意见和情感之上的。个人意见的偏差有可能夸大评定分数，而且，在培训课程结束前的最后一节课，受训人员对课程的判断很容易受到经验丰富的培训协调员或培训机构的领导者富有鼓动性的总结发言的影响，加之有些受训人员为了照顾情面，所有这一切均可能在评估时减弱受训人员原先对该课程不好的印象，从而影响评估结果的有效性。
二级评估需要检查学员所学的东西。这种检查可能以考卷形式进行,也可能是实际操作；学习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。学习层评估的方法包括笔试、技能操练和工作模拟等。培训组织者可以通过笔试、绩效考核等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。笔试是了解知识掌握程度的最直接的方法，而对一些技术工作，例如工厂里面的车工、钳工等，则可以通过绩效考核来掌握他们技术的提高。另外，强调对学习效果的评价，也有利于增强受训人员的学习动机。
三级评估试图衡量学员工作表现的变化。这是为了记录学员是否真正掌握了课程内容并运用到了工作中去，如果他们没有深究学以致用,那么就说明培训对每个参加的人而言都是一种浪费；行为层的评估往往发生在培训结束后的一段时间，由上级、同事或客户观察受训人员的行为在培训前后是否有差别，他们是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。这种评价方法要求人力资源部门建立与职能部门的良好关系，以便不断获得员工的行为信息。培训的目的，就是要改变员工工作中的不正确操作或提高他们的工作效果，因此，如果培训的结果是员工的行为并没有发生太大的变化，这也说明过去的培训是无效的。
四级评估要衡量培训是否有助公司业绩的提高。如果一门课程达到了让员工改变工作态度的目的,那么就需要考察这种改变是否对提高公司的经营业绩起到了应有的作用。结果层的评估上升到组织的高度，即组织是否因为培训而经营得更好了?这可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。通过对这样一些组织指标的分析，企业能够了解培训带来的收益。例如人力资源开发人员可以分析比较事故率，以及事故率的下降有多大程度归因于培训，从而确定培训对组织整体的贡献。
结语
企业从事培训评估的人员虽然也希望能够得到投入产出的效果，然而企业经理和培训师因为缺乏有效的工具却很少能对培训进行系统的评估。在评估某种培训活动对组织绩效的影响时，投入产出的比率所得到的数值并不是那么有把握。当前培训活动的评估缺乏科学上可靠且有效的证据，并且有相当多的评估不能被该企业的组织文化所接受。当人们再次审视培训的目的-一希望受训者可以将培训的内容运用到实际工作中去。企业的培训主管必须重视培训的全面评估，只有这样才能够将企业的培训正确顺利地开展下去，才能够更好的提高企业培训部门的工作满意度，才能够真正发挥企业在培训方面投入的资金、人力和物力的作用。
培训和培养是任何意义上的人力资源管理的活动中心--如果没有把培训看作是实现经营计划的重要组成部分，那就很难说这样的公司承担了人力资源管理的责任。
--EWART KEEP
有效培训评估的主要流程
捷盟咨询公司 培训部经理 徐剑
科学的培训评估对于了解投资的效果，界定培训对组织的贡献，证明员工培训所做出的成绩，非常重要。目前企业培训存在的最大问题在于无法保证有限的培训投入产生出理想的培训效果，培训的效果难以评估。
由于人们较为重视的是培训资金投入的问题或者如何改善培训的方法和技术问题，许多企业没有将精力放在培训的评估工作上，没有认识到培训评估工作的重要性。大多数的企业并没有建立完善的培训效果评估体系，对培训效果进行测评的方法单一，效果评估工作仅仅停留在培训过后的一个简单的考试，事后不再做跟踪调查。这样一来，并不能起到考评培训效果的作用，在培训上的巨大投入并没有收到预期的回报。我们可以这样说，培训评估是培训活动长期有效开展的重要保证措施，而遵循良好的评估流程也是有效进行培训评估的重要保证措施。目前许多企业在重视培训的同时也纷纷开始进行培训评估，但是绝大部分培训评估都会出现以下几种主要的错误：
多数的企业已经认识到了有效的培训评估需求，但对培训评估的投入还不够；或者不知道从何处着手进行评估，将评估这一块闲置。培训评估不全面也是常见的问题。多数的培训评估仅仅对培训课程中所授予的知识和技能进行考核，没有深入到培训学员的工作行为、态度的改变、工作绩效的改善、能力的提高和为企业带来的效益上来，评估工作只是在最初级的层次上。许多企业每次培训活动的评估情况缺乏系统的纪录，评估所用的方法、测试的内容、学员完成情况、测试的结果都能够完整记录在案的企业不多；即使有关培训的内容都有所记录，但这些记录缺乏专业的管理，大多是零散的、无序的，没有建立一个培训信息系统。这些都不便于对培训的效果进行有效的分析，不便于下一步培训工作的开展。同时，还有很多企业重视培训评估，但是其评估却与实际工作脱节。培训效果的检验仅仅局限于培训过程中，没有在实际的工作中进行，造成了培训与实际生产服务脱节。
遵循良好的培训评估流程是顺利有效进行培训评估活动的关键！一般说来，有效的培训评估应该包括如右图所示十二个基本步骤：
1、培训需求分析
进行培训需求分析是培训项目设计的第一步，也是培训评估的第一步。如果说对没有充分需求分析的培训项目进行评估，那么评估的结果多半是令人失望的。对许多的管理层来说，培训工作"既重要又茫然"，根本的问题在于企业对自身的培训需求不明确但又意识到培训的重要性。企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得企业培训工作带有很大的盲目性和随意性。很多企业只是当企业在管理上出现了较大的问题、经营业绩不好的情况下才临时安排培训工作，仅仅满足短期需求和眼前利益。
对于培训需求的制定，一些企业完全由员工本人提出培训的要求，培训主管部门简单予以同意或反对；一些企业培训主管不进行需求分析，只凭经验和模仿他人而机械地制定本企业的培训计划，或者按照前一年的计划来制定，不根据实际情况制定今年的计划；有的企业对培训需求的界定甚至只根据老总的一句话。总之，企业没有将本企业发展目标和员工的生涯设计相结合来仔细设计和主动加强对员工的培训。
培训前不进行细致深入的需求分析，对课程及设施不进行合理的设计，以至于培训需求不明确、某些企业的培训变成一种救火式、应急式、毫无规矩、偶然的工作。不管一个培训项目是由什么原因引起的，培训主管都应该通过培训需求分析来决定具体的知识、技能、态度的缺陷。培训需求分析中所使用的最典型的方法有访谈法、调研法和问卷调查法。调查的对象主要集中在未来的受训人员和他们的上司，同时，还要对工作效率低的管理机构及员工所在的环境实施调查，从而确定环境是否也对工作效率有所影响。
2、界定评估目的
在培训项目实施之前，人力资源开发人员就必须把培训评估的目的明确下来。多数情况下，培训评估的实施有助于对培训项目的前景做出决定，对培训系统的某些部分进行修订，或是对培训项目进行整体修改，使其更加符合企业的需要。例如，培训材料是否体现企业的价值观念，培训师能否完整地将知识和信息传递给受训人员等。重要的是，培训评估的目的将影响数据收集的方法和所要收集的数据类型。
3、评估需要培训前的准备
有效培训是多方积极参加的结果，有效的培训评估主要参加对象有：企业领导、培训主管、受训员工、培训讲师、培训机构等等。培训主管要想充分有效地开展培训评估活动，那么最好能够对受训部门和受训员工进行以下三方面的培训前准备：
在参加培训前，申请者应该知道自己希望从培训计划中获得什么？写出一个简单的期望并列出参加培训会对工作带来的好处；受训者可以根据这些期望目标有的放矢的参加培训。
让所有受训员工知道参加培训并不仅是坐在教室里傻呆呆地听讲，而应该带着一些问题和设定一些目标，利用课堂内外的各种机会，积极地跟讲师和其他学员主动交流；
参加培训后，应该要求受训人提出口头与书面报告，呈交主管，如有可能，最好能与相关同事分享，说明如何将学到的东西应用到实际工作中。
这样一来，不仅能够剔除一些不切实际的培训申请，而且也能在较大程度上保证培训的质量，从而让培训工作为企业创造更多价值，也能够让培训评估能够有效地开展。
4、选定评估对象
显而易见，培训的最终目的就是为企业创造价值。由于培训的需求呈增长的趋势，因而实施培训的直接费用和间接费用也在持续攀升，因此不一定在所有的培训结束后，都要进行评估。我们认为主要应针对下列情况进行评估：
新开发的课程。应着重于培训需求、课程设计、应用效果等方面。
新教员的课程。应着重于教学方法、质量等综合能力方面。
新的培训方式。应着重于课程组织、教材、课程设计、应用效果等方面。
外请培训企业进行的培训。应着重于课程设计、成本核算、应用效果等方面。
出现问题和投诉的培训。针对投诉的问题。
选定评估对象，我们才可以有效的针对这些具体的评估对象开发有效的问卷、考试题、访谈提纲等等！
5、全面考虑评估活动
在进行评估前，培训主管应该全面筹划评估活动，一般来说在开展培训评估前培训主管还应综合考虑下面几个问题：
从时间和工作负荷量上考虑是否值得进行评估？
评估的目的是什么？
重点对培训的哪些方面进行评估？
谁将主持和参与评估？
如何获得、收集、分析评估的数据和意见？
以什么方式呈报评估结果？
6、完善培训评估数据库
进行培训评估之前，培训主管必须将培训前后发生的数据收集齐备，因为培训数据是培训评估的对象，尤其是在进行培训三级、四级评估过程中必须要参考这些数据。培训的数据按照能否用数字衡量的标准可以分为两类：硬数据和软数据。硬数据是对改进情况的主要衡量标准，以比例的形式出现，是一些易于收集的无可争辩的事实。这是最需要收集的理想数据。硬数据可以分为四大类：产出，质量、成本和时间，几乎在所有组织机构中这四类都是具有代表性的业绩衡量标准。有时侯很难找到硬数据，这时，软数据在评估人力资源开发培训项目时就很有意义。常用的软数据类型可以归纳为六个部分：工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度和主动性。
例如，企业在进行四级评估时就需要一些硬性数据。假如财务部每天平均有700万美元的应收款，那么就可以为他们开设一门课程，教他们如何更有效地追讨欠款。四级评估只要查看一下每天的应收款项是否下降就可以了。由于改善员工工作表现的责任落在经理们身上，他们就需要培训部建立一套三级和四级评估系统，以衡量手下员工的工作表现是否有所提高。因此，对这些评估感兴趣的不应该只是培训部门。
7、确定培训评估层次
从评估的深度和难度看，柯克帕特里克的模型包括反应层、学习层、行为层和结果层四个层次。培训主管要确定最终的培训评估层次，因为这将决定培训评估开展的有益性和有效性。多年来，业内权威人士认为要使与工作相关的培训做得好，至少对一部分培训课程要进行三级评估甚至四级评估。然而，限于企业的精力、实力和财力，大多数的培训在做完一级评估或二级评估后就草草了事了。
如今员工对培训的要求已有所改变。学习是一件好事，但这还不够，不能改变经营业绩的学习是毫无用处的。因此，培训部的职责将必然从单纯统计培训时数和感到满意的学员人数，转向对培训效果的评估。这种压力促使培训者不得不进行更深层次的三级和四级评估。其实，深层评估不但能发现培训对实现企业目标是否真的有所贡献，三级和四级评估还可用来全面检查大学课程表。英特尔企业对英特尔大学（Intel
University）的全部商务课程都进行了三级和四级评估。结果，5%的课程被取消，20%的课程进行了大幅度的改进。
在进行三级和四级评估时，在内容设计前就让客户参与进来非常关键。提出培训要求的经理不仅要讲清楚团队需要解决的问题，同时也要说明他期望得到什么样的表现。如果能做到这一点，他们就可以提供衡量一个人行为转变的数量标准。
正因为有这么多事要做，所以对许多企业来讲，对所有课程都进行三级和四级评估显得不切实际。那么，该如何决定取舍呢？把精力集中在最昂贵、最受高层管理者重视的课程上！可利用决策树状分析图，来取决需做全面评估的课程，其中侧重学员人数（学员越多，总成本越高）和课程的战略价值等因素。
所有课程都可以进行一级评估。
要使学员需掌握一些课程中所讲的某些特殊知识或运用某一具体技能，可以进行二级评估，如安全知识课。管理者都希望员工不仅学会与安全相关的各种程序，而且能够真正掌握并加以运用。
三级评估适用于那些意在改变工作表现，而且客户对实际效果期望很高的课程。例如，在开放的电信业，负责修电话的技工不只负责装电话机和拉电话线。作为一线客户服务的技工，他们必须有效地跟客户交流，有时甚至要说服客户继续购买他们的换代产品。他们这些工作将直接影响企业业绩。这时，做客户服务培训课的三级评估时就要慎重，以确保他们真正做到学以致用。
8、选择评估衡量方法
在决定对培训进行评估后，评估工作在培训进行中就可以开始了。这时候采取的方法主要是培训主管部门或有关部门管理人员亲临课堂听课，现场观察学员的反应、培训场所的气氛和培训师的讲解组织水平。虽然这样可以获得一手材料和信息，但因培训还未结束，除非特别要注意的重大培训项目，为获得完整数据，一般在培训结束后才开始进行评估。
评估内容主要包括对培训课程本身的评估和对培训效果的评估。按评估的时间分为培训结束时进行的评估和受训者回到工作中一段时间的评估。评估的方式有评估调查表填写，评估访谈，案例研究等。
需要说明的是，评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。针对评估结果，重要的是要采取相应的纠偏措施并不断跟踪，而不是评过就完事了。
9、统计分析评估原始资料
培训主管对前期的培训评估调查表和培训结果调查表进行统计和分析。将收集到的问卷、访谈资料等等进行统计分析整理合并，提出无效资料，同时得出相关结论。
10、撰写培训评估报告
培训主管在分析以上调查表之后，再结合学员的结业考核成绩，对此次培训项目给出公正合理的评估报告。培训主管还可以要求此次培训的培训机构基于本培训项目的评估提交报告书，对培训项目做出有针对性地调整培训项目。在认真地对评估数据、评估问卷进行了考查之后，培训项目得到了学员的认可，收效很好，则这一项目继续进行。如果培训项目没有什么效果或是存在问题，培训机构就要对该项目进行调整或考虑取消该项目。如果评估结果表明，培训项目的某些部分不够有效，例如，内容不适当、授课方式不适当、或受训人员本身缺乏积极性等，培训机构就可以有针对性地考虑对这些部分进行重新设计或调整。
11、调整培训项目
基于对收集到的信息进行认真分析，培训主管就可以有针对性地调整培训项目。如果培训项目没有什么效果或是存在问题，人力资源开发人员就要对该项目进行调整或考虑取消该项目。如果评估结果表明，培训项目的某些部分不够有效，例如，内容不适当、授课方式不适当、对工作没有足够的影响或受训人员本身缺乏积极性等，人力资源开发人员就可以有针对性地考虑对这些部分进行重新设计或调整。
12、沟通培训项目结果
有很多企业重视培训评估，但是其评估却与实际工作脱节。培训效果的检验仅仅局限于培训过程中，没有在实际的工作中进行，造成了培训与实际生产服务脱节。在培训评估过程中，人们往往忽视对培训评估结果的沟通。尽管经过分析和解释后的评估数据将转给某个人，但是，当应该得到这些信息的人没有得到时，就会出现问题。在沟通有关培训评估信息时，培训部门一定要做到不存偏见和有效率。一般来说，企业中有四种人是必须要得到培训评估结果的：
最重要的一种人是培训主管，他们需要这些信息来改进培训项目。只有在得到反馈意见的基础上精益求精，培训项目才能得到提高。管理层是另一个重要的人群，因为他们当中有一些是决策人物，决定着培训项目的未来。评估的基本目的之一就是为妥善地决策提供基础。应该为继续这种努力投入更多的资金吗?这个项目值得做吗?应该向管理层沟通这些问题及其答案。第三个群体是受训员工，他们应该知道自己的培训效果怎么样，并且将自己的业绩表现与其他人的业绩表现进行比较。这种意见反馈有助于他们继续努力，也有助于将来参加该培训项目学习的人员不断努力。第四个群体是受训人员的直接经理。
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