内刊第三期

编者按
著名经济学家魏杰教授多年来长期致力于中国企业前沿问题研究，从企业自身的自我提升问题、企业对外部环境的自我选择问题到企业人员的素质问题，全面而多角度地研究和阐释了中国企业当前应关注和解决的内外部重大问题，《转轨时期的中国企业应吃"大套餐"》是魏教授的新作《财富前沿--企业、政府及公众的选择》的前言，系统地论述了企业在转轨时期所面临的新任务，值得企业人士，特别是企业高层人士一读，相信将会使您有所裨益。

转轨时期的中国企业应吃 "大套餐"
--《财富前沿--企业、政府及公众的选择》前言
魏杰

　　一、企业转型时期面临的新任务
　　我国企业正处于从粗放型数量扩张阶段，转向以增强自我核心竞争力为中心的内含型提升阶段。我国企业之所以在现在进入这种转型时期，主要是因为：
　　第一，我国经济已从短缺经济转向了相对过剩的经济。在短缺经济条件下，因为产品极为短缺，因而任何人都可以创办企业，而且企业也并不太注重管理与技术的提升，因为短缺经济造成了企业的"成活率"极高，所以谈不到提升核心竞争力的问题，但是在相对过剩的经济中，企业要能够生存和发展，就必须提升自己的核心竞争为，无有核心竞争力，就标志着死亡；
　　第二，我国已全面地融入国际经济之中。融入国际竞争，就标志着中国企业必须面对众多的国际竞争者，众多的国际竞争者是具有强大核心竞争力的竞争者，尤其是那些巨大的跨国公司，因而我国企业必须尽快提升自己的竞争力，否则，就会在竞争中破产倒闭；
　　第三，经济改革中的体制漏洞已经逐步在堵塞。在体制漏洞比较多的条件下，有的企业可以通过钻体制的空子而获得利益，例如借用权钱交易而获得腐败性利益，因而谈不到增强核心竞争力的问题，但现在我国在经济体制改革中的漏洞已逐渐被堵塞，因而所有企业都必须通过提升核心竞争力而获利，权钱交易的机会和市场正在逐步丧失；
　　第四，市场经济体制改革的快速深化。市场经济是一种以竞争为特征的经济形态，因而随着我国市场经济体制的逐步建立和完善，任何企业都必须把增强自身的核心竞争力作为第一要务，试图以行政垄断等方式获利的渠道已越来越少，例如土地拍卖、公共建设项目招标等制度的建立，使得任何企业都要靠竞争力而获利，而不能依靠非竞争手段获利；
　　第五，企业机制的非对称性格局已开始改变。在原有的国有企业体制及国有资产管理体制条件下，国有企业因为体制僵死而无有竞争力，因而非国有企业可以利用自己较为灵活的机制而从国有企业那里获得非竞争性收益，但是随着国有企业的改革和国有资产退出竞争性领域，这种非竞争收益已经开始消失，因而所有企业只有靠提升自我核心竞争力而获得收益，这就要求所有企业必须注重提升自己的核心竞争力。
　　总之，我国企业已经进入到以提升自我核心竞争力为中心任务的内含型发展时期，因而所有企业都面临着新任务，即全力提升自己的核心竞争力。
　　从提升企业核心竞争力的角度来看，企业的生存和发展主要涉及到三个方面的问题：第一是企业自身的自我提升问题，也就是企业内部的问题，其中主要包括企业制度安排、企业战略选择、企业文化塑造等；第二是企业对外部环境的自我选择问题，其中主要包括企业在基本社会经济制度、市场经济制度条件下的自我选择，以及企业在各种社会关系中的自我定位等；第三是企业人员的素质问题，其中主要包括企业高层、中层及各类员工的能力修炼及道德修炼等。
　　因此，企业核心竞争力的提升，应主要从上述三个方面进行。当然，对企业问题的研究，也应该全面而系统地对上述这三个方面的内容进行深入研究。
　　对于企业自身的自我提升问题，也就是企业内部的问题，我们的研究已经完成，其研究成果反映在《企业前沿问题》、《企业制度安排》、《企业战略选择》、《企业文化塑造》这四本书中，这四本书已由中国发展出版社从2001年开始相继出版了。
　　对于企业外部环境的自我选择问题，我们的研究也已经完成，其中关于企业在市场经济制度下的自我选择，我们已经以《市场经济前沿问题》为名由中国发展出版社在2001年出版，而企业在基本社会经济制度下的自我选择，则是我们要出版的《财富前沿--企业、政府及公众的选择》这本书中的内容，至于企业在各种社会关系中的自我定位，我们将很快以《谁支配谁--企业的外部选择》为名而由中国发展出版社出版。
　　对于企业人员素质问题，即包括企业高层、中层、核心员工等在内的全体企业员工的能力修炼及道德修炼等问题，我们的研究已接近尾声，准备以《商界修炼》为题出版，从而使我们最终完成并公开我们对企业的问题的全面研究成果。
　　二、《财富前沿--企业、政府及公众的选择》的任务
　　如前所述，任何一个企业，其产生和发展，总是在一定的社会经济制度下进行的，因而企业不可能离开一定的社会经济制度而存在和发展，一定的社会经济制度是企业存在和发展的基础。正因为如此，所以任何一个企业必须根据既定的社会经济制度进行自我选择，使自身能够在既定的社会经济制度条件下存在和发展。适者生存，这不仅是决定自然界运行的重要规则，也是企业在一定的社会经济制度下的运行规则。虽然这里有一个社会经济制度如何按照生产力发展的要求及企业的生存要求而不断改革与发展的问题，但是在既定的社会经济制度条件下，企业则只能是在既定框架下进行最佳的自我选择。因此，企业的生存和发展，不仅仅取决于企业自身的状况，而且还取决于企业在既定的社会经济制度条件下的最佳自我选择。
　　一般来说，社会经济制度主要包括基本社会经济制度和市场经济制度，因而企业在社会经济制度下的自我选择，主要是在基本社会经济制度和市场经济制度下进行最佳的自我选择。对于企业在市场经济制度下的最佳自我选择，我们已经在《市场经济前沿问题》（中国发展出版社2001年出版）一书中做了分析，本书则主要分析在基本社会经济制度条件下，企业的最佳自我选择。
　　但是，我们并没有沿袭原有的老一套分析思路及方法，而是选择了新的分析思路及方法。新的分析思路及方法的立足点和出发点是：我国已经提出"三个代表"的思想，并且把实现小康社会作为我们最近二十年的目标，因而我国现有基本社会经济制度的核心内容，就是极大地促进社会财富的创造，快速地提升人们的生活，所以财富的创造是现有基本社会经济制度的主线。正是因为如此，因而企业在现有基本社会经济条件下的最佳选择，就是对自身在财富创造中的地位进行定位，也就是确定自己究竟如何更好地参与财富的创造。
　　财富的创造涉及到许多方面的内容，其中最主要有两个方面的内容：一是充分利用创造财富的各种要素，包括充分利用技术、资本、劳动等各种要素，因为财富的创造离不开这些生产要素；二是充分利用反映人类现代文明的三大社会进程，即：工业化进程、城市化进程、国际化进程，因为人类现代文明的这三大社会进程，极大地促进了财富的增长，企业应在这三大现代人类文明的进程中选择好自己的位置。
　　或者这样说，资本、劳动、技术等生产要素是从静态的角度所看的创造财富的要素，即财富创造的静态要素；而工业化、城市化、国际化则是从动态的角度所看的创造财富的要素，即财富创造的动态要素。
　　按照上述这样的理解，所以本书的分析分为上下两篇，上篇主要分析财富创造的静态要素，即如何激活资本、技术等生产要素，下篇分析财富创造的动态要素，即如何利用工业化、城市化、国际化这三大社会文明进程而创造财富。

企业如何选择适应其发展的组织结构
捷盟咨询公司

　　企业的组织结构是企业制度的重要组成部分，企业在不同的发展阶段通常采用如下五种模式之一：简单直线型结构、职能直线型结构、事业部结构、母子公司结构和矩阵结构。采用哪种组织结构形式取决于企业所处的发展阶段、战略定位、业务模式、经营范围和规模等诸多因素。
　　一、简单直线型结构
　　采用简单型组织结构的公司通常是小型私营企业，或是处于发展初期的创业企业。这是一种灵活性很强的集权制结构，公司的短期、中期和长期决策责任都集中在公司总经理身上，这种企业的总经理往往也是出资人和老板，由于他/她是公司的出资人，掌握着主要产品和服务的关键技术和市场渠道等等，因此他/她控制着企业运营的方方面面。

　　当公司发展到一定的规模，这种组织结构就难以适应了。这时，总经理或老板会发现自己再也无力控制和监督公司发展所带来的越来越多的任务和企业行为。他们有管理小企业的技能、知识和能力，但很可能缺乏经营大企业和迅速发展的企业的技能、知识和能力。在这种情况下，公司就应当及时重新设计组织结构，从简单型结构发展成职能型组织结构。
　　 二、职能直线型结构
　　职能型组织结构是较为刚性的集权制结构，通常适用于从简单型结构企业演化而来的中小型企业，这类企业的产品和服务范围有限，而且有明确的市场细分和定位。在这种组织结构下，公司需要引进专业化的部门经理来领导各职能部门，如财务经理、营销经理、人力资源经理和运营经理等等。他们能为发展中的公司带来各方面的专业技能，知识和能力，这些也是在简单型组织结构下的公司所不具备的。

　　在这种组结构下，公司总经理或董事会能够与各部门经理之间保持直接联系，对公司的日常运营进行监督和控制，因此公司内部的沟通渠道和信息流呈现出较短和垂直状态。这时，公司组织是围绕不同的职能和任务而构成的，它们又由不同的工作任务组成，公司中每个员工都懂得各自工作任务的明确定义。部门经理有短期决策的权力，并协助董事会针对操作层的中、长期决策进行反馈。中、长期决策权力由总经理/董事会掌握。
　　随着企业的进一步发展，产品和服务范围逐步呈多元化，并开始打破单一的市场划分进入多个市场，并且在地理区域和客户群体和需求上也开始多元化，例如公司以前只专注国内市场，而现在已经开始进入国际市场从事国际业务；再例如产品和服务的客户群体及需求也在扩大。这时企业的职能型组织结构特有的较为单一的产品、服务以及明确的细分市场定位开始与企业的发展变化不相适应。例如，在现有的组织结构下，公司只有一个市场营销部门，仅负责有限种类和相关产品的营销工作，而且没有足够的资源为更加广泛的市场区域提供服务。以缺少灵活性和集权为特点的职能型组织机构已经阻碍了公司的产品多元化和面向更加广泛市场的发展进程。
　　就公司内部管理而言，组织机构的刚性和集权特点也给一些需要跨部门团队的协作活动制造了障碍。垂直层级管理限制了部门间的协作。非常典型的例子是，产品开发是一项需要包括市场营销、生产运营、财务等部门协作开展的工作，这样才能准确地把握客户对产品和服务的需求，以及成本和定价等一些列工作。在以垂直层级为特点的职能型组织机构下，这些工作都很难顺利进行。因此，如果企业发展到这一阶段，要适应新的发展和变化，公司必须对现有的职能型组织机构进行重新构建。
　　三、事业部结构
　　公司发展到产品和市场多元化阶段，建立相应的分权化组织结构，即事业部结构是一个较好的选择。它是有几个以单一产品和服务为中心的事业部组成的组织结构。例如一个汽车制造公司可能有轿车事业部、卡车事业部、旅行车事业部及大客车事业部等等。此外，事业部还可以根据地域划分，例如，亚洲事业部、欧洲事业部或北美洲事业部等。一个公司内可以将一些事业部以产品线划分，另一些以地域划分，例如，轿车事业部、卡车事业部、大客车事业部和海外销售事业部等。但是很少有地域和产品合二而一的形式，例如"北美轿车事业部"或"亚洲卡车事业部"。

　　采用事业部组织结构的公司的特点是，分权制，提供广泛和多元化产品和服务。其主要优点是，广泛和多样的机构组合形式不但能够平衡各个事业部之间的盈利能力，还可以利用公司集中的财务管理来调配资源，为一时业绩不佳的事业部提供补贴，以分担其财政负担。
　　分权管理要求事业部领导具有短期和中期事务的决策权并负有该事业部的全面管理责任。公司董事会和CEO主要负责公司的长期决策任务。但是，各事业部领导和董事会之间必须保持良好的沟通和工作关系，保持短期、中期和长期决策之间的内在联系，以确保整个公司协调健康发展。
　　事业部根据自身的条件和能力，可以是成本中心，也可以是利润中心，对其预算进行管理，在预算限制之内达到预算目标。同时，事业部还要达到公司制定的业绩目标。公司汇总各事业部的财务和业绩信息编制统一的年度财务报告。事业部自身的组织结构是职能型组织结构，因为这种结构最适合于事业部的规模、产品、市场及其经营活动。
　　事业部结构也存在不足之处，主要有：1）难以实施合理的资源配置、难以进行公司经营活动和各部门运营成本的全面协调；2）事业部之间存在着相互竞争的因素，一旦在公司资源紧张情况下，为争夺有利自己的资源分配，事业部之间有可能发生冲突，因为各事业部都想占用最好的资源，以利于创造更好的业绩，在公司总部面前请功。公司内事业部的多元化还可能使全公司范围的协调工作成为负担。一旦某些管理经营活动在各部门内重复进行，就有可能造成管理成本的大量增加，例如各事业部都有可能设立人力资源管理职能，这对于事业部来说成本会很高。因此，事业部结构的公司最好采取统一的人力资源管理，以避免各事业部某些职能重复造成的资源浪费。此外，可以由公司集权管理的部门还有，财务部、企业发展部以及法律部。
　　四、母子公司结构
　　母子公司组织结构通常应用于大型企业集团，其中母公司作为投资公司，其主要经营活动是对其附属的子公司进行投资，以及子公司的收购和剥离等资本运营活动。其子公司可以是完全控股子公司，也可以是相对控股子公司。子公司的决策经营活动完全独立，因此母子公司结构是一个分权度非常高的组织结构形态。但是，母子公司的控制系统主要体现在母公司要求子公司实现既定的财务目标，包括投资利润率和资产回报率等财务指标，或者母公司通过资本运营出售效益不好的子公司并让子公司承担被迅速剥离的风险。

　　母子公司结构的主要优点是，如果企业集团拥有不同行业的许多子公司，对于母公司来说，可以分散投资风险，同时可以获得较为稳定的平均利润。另外，集团公司利用子公司业务实现其多元化经营的目标，也是平息和稳定子公司担心被剥离的有效方法，特别是在子公司绩效较差时，子公司这种担心尤为明显。
　　母子公司结构的不足之处是，子公司总担心自己有一天会被母公司出售，这种情形可能会助长子公司经营管理和绩效的不稳定性，从而导致难以对其在长期发展目标的基础上进行管理。此外，由于企业集团业务的多元化，与事业部结构的公司相比，母子公司制企业对整个集团的管理和协调会感到更加困难和复杂。
　　五、矩阵结构
　　企业发展到跨区域或跨国经营阶段，企业的组织结构也应随之进行相应的配合，以适应这时产品多元化、市场更加分散以及分权管理等复杂条件。矩阵结构有利于分布在不同地域并且分权管理的下属企业之间的协调发展。大型跨国公司和小型的但是业务复杂的服务业公司经常采用矩阵组织结构。

跨国经营公司的矩阵组织结构简图

　　该跨国公司的组织结构图主要分为两类部门，即产品生产部门和地域销售部门。产品生产部门主要负责产品的生产和服务的提供，而地域销售部门则负责这些产品和服务在这些地域内的的广告、市场开发、销售。地域销售部门实际上也是产品生产部门的客户，在他们向最终用户销售产品和服务之前，先将最终用户所需的产品从产品生产部分购进，然后在所负责的地域内销售。

复杂业务的服务业公司的矩阵结构图

　　复杂业务的服务业公司的矩阵结构也可分为两类部门，即按技术专业划分的部门和按地理分布划分的部门。例如一家设计顾问公司可能会在国内几个城市设立分支机构，它们的主要职能是处理所在地区客户的开发管理以及相关业务；而按技术专业类型划分的设计部门可以脱离地区部门独立运行。服务项目的性质是决定由当地设计组承担项目，还是通过全公司的协调建立跨地区设计团队的关键因素。由于项目内容的复杂性，公司经常组织跨地区和跨技术专业的项目组，项目一旦完成，项目组即解散。这就是这类公司分权管理灵活运作的最大特点。
　　基于矩阵组织结构建立的公司，无论是大型跨国公司还是小型跨区域的服务性公司，成功的关键在于地区部门和生产、业务部门之间的良好沟通和协调。要求由这两类部门人员组成的工作团队能够在各个矩阵的焦点上密切的配合，形成一种良好的内部客户关系。对最终客户即外部客户的产品/服务质量的好坏，取决于在这种矩阵关系下形成的公司内部客户关系的质量高低。因此，矩阵组织结构的潜在问题是，一旦区域部门和产品/服务部门之间的沟通和协调出现问题或发生断裂，就会严重影响公司的决策，导致无法实现对外部客户承诺的产品和服务。

　　小结
　　实际上，在多变的经济社会环境下，企业处于各种复杂的内外部环境、不同行业、不同资源状况和文化背景，各类企业的组织结构会比本文所举例的要复杂得多。本文只想告诉大家，处在不同发展时期的企业，不同规模和类型的企业必须选择符合自己特定条件的组织结构，超前或一成不变，不按企业实际盲目照搬的组织结构都会影响和制约企业健康发展。