在建立社会主义市场经济体制的实践中，普遍存在着对市场经济的误解。诸如，“市场经济就是只认钱”；“市场经济只看效果，不论手段”；“心不黑，赚不来钱”等等。似乎一搞市场经济，什么精神、信念、道德都无足轻重了，随着经济“热”起来，文化只能坐冷板凳了。

　　事实并非如此。

　　在经过了漫长的发展过程之后，市场经济不仅没有排斥文化，在二十一世纪的今天，反而进入了一个被称作“文化制胜”的时代。

　　一、商品中蕴含着文化

　　众所周知，商品都具有一定的使用价值 —— 其功能可以满足人们的使用需要：衣服可御寒，面包可饱腹，汽车可行路，住房可安居。使用价值是商品存在的基础，也是用户购买的基本动力。

　　随着人们生活水平的提高，其对商品使用价值的要求也不断变化，对商品功能的要求越来越高，集中表现在：人们不仅追求商品的使用价值，而且追求商品的审美价值、知识价值、社会价值，它们是商品附加值的重要组成部分。

　　人们买服装，不仅用来御寒，更重要的是为了美观，为了追求时尚，以及为了显示独特的个性。“文化衫”的热销，正是这种购买心理的集中表现。

　　人们买住宅、汽车、自行车、彩电、家俱等耐用的消费品，除了考虑其性能、价格之外，更要考虑样式是否美观、大方，色彩是否悦目，环境是否优美，品牌是否著名，等等。人们与其说在购买住宅和汽车，不如说在购买一种生活方式。

　　某厂生产筷子，想出口到日本而不成功，后来他们把中国先哲们的名言刻印到筷子上，立刻成为日本筷子市场的俏货。这个例子，说明“文化”和“知识”可以引起顾客的购买欲望，并且增加商品的附加价值。

　　至于烟、酒、茶等传统消费品，则与烟文化、酒文化、茶文化密切相关。为什么“孔府家酒”远销海外，受到海外华人的青睐，不仅在于它的酒味香醇，更在于“孔府家酒”满足了海外华人思乡恋祖的文化需要。

　　日本政府是府 1989 年 3 月进行了一次民意调查，有 58% 的日本人答称：“不想买什么东西了！”这是因为从使用价值角度，他们已经应有尽有了。唯一诱使他们购买物的因素，是商品的文化附加价值。日本学者木村尚三郎一针见血地指出：“企业不能象过去那样，光是生产东西，而要出售生活的智慧和欢乐”，“现在是通过商品去出售智慧、快乐和乡土生活方式的时代了”。

　　二、服务中凝聚着文化

　　随着经济全球化速度的加快，随着信息技术的迅猛发展，先进技术和工艺普及的周期大大缩短，相应的产品质量和价格的差距比历史上任何时期都更易于缩小。比如，目前中国的彩电生产厂家，几乎都采用了日本或欧洲的技术和设备，其彩电产品在质量和价格上难分伯仲，于是服务就成为市场竞争的关键因素。谁的售前、售中和售后服务完善，谁就能赢得用户。而良好的服务质量，必须有良好的服务观念作后盾。

　　美国的 IBM 公司，之所以能发展成世界第一，靠的是最佳服务。 IBM 的产品质量高价格也高，但其提供的服务优于其他公司。这是因为几十万 IBM 职工把“ IBM就意味服务”、“ IBM 靠优质服务独步全球”常记在心，并有“丧失客户联合调查制度”等制度作保障。一位美国分析家对 IBM 公司的服务及其文化赞不绝口，他说：“他们对企业信条的热诚可以同受过狂热教派洗脑的分子相媲美。”

　　日本松下公司把顾客看作是“衣食父母”，在经营中贯彻“服务第一，销售第二”的方针。他们的服务标准是：“以乞丐为贵客”。这是松下公司长盛不衰的重要原因。

　　对于服务业，服务即商品，服务质量更是竞争的决定因素。

　　人们去餐馆，已不仅仅为了饱腹，而且要体会一种文化环境，获得精神上的享受，因此“边吃边唱”的形式大行其道，人们形象地说：“卡拉 OK 是道菜”。

　　人们去商场购物，已不仅仅要求商品货真价实，还要求受到售货员的尊重和关怀。越是商场数量多，人们越追求独到的特色服务。许多成功的商业企业，正是在这一点上赢得了顾客。北京的蓝岛大厦，居然能在开业 5 个月销售额达到 2 亿，靠的是其独具个性的商业温情 —— “情意服务”。蓝色给人的感受是平静、温馨，到蓝岛，客人们处处感受到蓝色的温馨：一楼大堂的总服务台，着蓝衣蓝帽的蓝岛小组会为抱孩子的父母送上免费的母子同乐车；把您购买的礼品装进漂亮的礼品盒；为被雨困在店中的客人送上写有“雨中温情”的蓝色雨披；也为蓝岛留下建设性意见的客人送上蓝色温馨卡……。蓝岛的特色服务以“顾客至上”的价值观为依托。他们的口号是：“一箱一包一片情，天涯海角随身行”，“买走一份商品，带回千缕情丝”。同时，又有严格的制度不断强化这种服务意识 —— “过失单控制法”发挥了作用，一张过失单意味着罚款 50 元。对于整个大厦，有“服务质量控制表”遥控着各个部门。蓝岛文化是一种高明的服务文化。

　　三、经营管理中浸透着文化

　　谈到优质服务，关键是如何使全体员工牢固地树立起服务意识，形成优良的群体价值观，这就要求企业家在经营管理中具有清醒的文化意识、经营理念、管理理念以及战略思路。

　　美国企业家已经认识到：“要推广微笑服务，必须首先造就快乐的员工”。人只有在快乐时才会有真诚的微笑。一个内心痛苦的人笑出来也是苦笑，一个内心麻木的人往往“皮笑肉不笑”。那么，如何制造快乐的员工呢？唯一的办法，是在企业经营中真诚地尊重员工、关心员工，给每个人提供施展才干的舞台和合理优厚的报酬，这就是“以人为中心”的管理。

　　美国 IBM 公司的三个基本价值观 —— “尊重个人，顾客至上，追求卓越”，构成了三位一体的价值观体系；美国波音飞机公司以“我们每一个人都代表公司”为信条；日本松下公司提出“造物之前先造人”；瑞士劳力士手表公司则把“仁心待人，严格待事”作为座右铭。

　　以微笑服务闻名并多次被评为世界最佳旅馆的匈牙利布达佩斯论坛旅馆，其总经理在回答众人追问时说：“我们成功的诀窍只有一点，那就是不把员工当机器人看待”，一语道出了他的经营理念和管理理念。

　　一个企业有没有效率和效益，最终取决于人力资源的质量。“得人才者得天下”是市场竞争的永恒法则，人与物的区别在于人有思想，有感情。随着员工教育水平的提高和“知识型员工”比例的增加，只靠重奖重罚物质杠杆的管理方式越来成为“昨日黄花”。而振奋人心的企业愿景、催人向上的企业精神、广为认同的价值观念，则是吸引人才、激励人才、留住人才的神奇法宝。

　　在市场竞争中，如何增加企业的凝聚力，笔者认为，大体上有三条纽带 —— 物质纽带，这是基础；感情纽带，这是无形而有效的因素；思想纽带，这是根本，上下同欲、行动一致才能形成团队。这三者都要求优良的企业文化做支撑。

　　“如何面对瞬息万变的市场竞争”？在全球化、信息化的时代更尖锐地提出这一问题每个企业家都应对此有一个高屋建瓴的理性思考，这就是企业哲学和经营理念，企业经营者水平的高低，企业竞争战略的高下，在很大程度上取决于其哲学思考的能力。

　　而企业的品牌也与企业文化密切相关，品牌背后是企业形象：包括产品形象、服务形象、员工形象、企业家形象等等，这种形象又是由表及里地从视觉、行为到理念层次被社会公众识别。因此，它不过是企业文化的外显。没有优秀的企业文化，就不会有美好的企业形象。

　　随着市场竞争的白热化，通信手段的现代化，世界变小了，企业决策加快了，决策的复杂程度更是大大提高。这使得战略管理的地位空前重要。企业唯有具备清晰的战略思路，才能用更长远的眼光为其制定清晰的发展计划和战略，实现企业最终的整体目标。 无论是战略思路，还是经营理念、管理理念、文化意识，都需要最终的落实和实施。再完善的战略或者是再先进的经营理念、管理理念，如果缺乏足够的执行，那么就意味着纸上谈兵，企业面临的也只有困境或失败。显然，为了确保战略、经营理念、管理理念以及企业文化渗透到企业活动的一点一滴，就要求企业做到高度一致。这里所说的一致性包括两个方面。一是企业各层管理人员对经营理念、管理理念和企业文化的认识和理解上的一致性。由于经营理念、管理理念是企业文化的最根本体现，这三者如果缺乏高度一致，即各层经理人员都按照自己对企业文化的认识和理解去经营、去管理，那么企业将不是一个整体，而是一盘散沙。失去了方向感和向心力的企业，它的每个成员就会像没头苍蝇，各管各的，不能做到很好地沟通，更不能形成企业的合力。这样的企业是缺乏竞争力的。二是从操作层面上看，即要求企业的决策层、执行层以及操作层保持高度一致。仅仅在认识上保持一致是不够的，因为最终是要落实到企业的方方面面。只有在企业的决策、执行和操作时做到高度一致，才能够保证经营理念、管理理念和企业文化的高度一致，最终才能确保它们得到彻底的贯彻和实施。

　　高度一致性对于大型企业，尤其是跨国公司而言，是非常关键的。在跨国公司，无论是管理人员还是一般员工，都可能来自世界各国、各地区，他们不仅分散在世界各地，而且有的跨国公司子公司的成员一年才见一次上级。像这样拥有几百人的跨国公司，如果每个人都用自己的理念去经营和管理，不能在经营理念、管理理念和企业文化上做到高度一致，那么跨国公司注定会失败。通用电气（ GE ）就给我们提供了一个将 CEO 的思想变成企业所有人共同想法的典范。前任通用电气 CEO ——杰克 · 韦尔奇一向很注重一致性。他不仅将基本的经营理念和管理理念印成小卡片，让 GE 的员工时时刻刻都随身携带，而且他 坚持到公司学校向员工和管理人员讲授 GE 经营理念和价值观，连给中国大型企业家访问团介绍的内容也是通用电气的价值观。正是因为他的执著和正确的思路，使得通用电气的企业文化渗透到全球的各个子公司，从而形成了高度一致的经营理念和管理理念，能够做到在全球范围内用共同的经营理念和管理理念去竞争，这样的企业竞争力是所向无敌的。

　　说到这里，需要指出的是，一致性不同于凝聚力。首先，两者的对象不同。一致性通常指的是管理层或更高一层的在企业战略、经营理念、管理理念或企业文化上的一致，可以说一致性是纵向的，是从上到下的一致。而凝聚力指的是企业全体员工以企业为中心，凝聚在企业的周围，形成向心力。可见，凝聚力是横向的，或者说是从外到内的。其次，两者的作用不同。高度的凝聚力能够使企业所有成员都紧密地团结起来，形成向心力；而高度的一致性则能使这种合力在共同的战略、共同的经营理念和管理理念下，达成企业的最终目标。尽管这两者不能完全等同，但高度的一致性能够促进凝聚力的加深，使之更好地为一致性服务。因此，为了获得竞争的胜利，一致性和凝聚力两者一个都不能少。

　　综上所述：企业愿景、企业哲学、经营理念、管理理念、共同价值观、企业精神，战略思路，是把企业各类人员凝聚在一起的精神支柱，是企业把各种资源有效整合、形成强大竞争力的无形之手，它是企业之魂，是企业长盛不衰的保证，是企业在市场经济下竞争力的源泉。海尔 CEO 张瑞敏指出：“海尔的核心竞争力就是海尔文化。什么都可以被别的企业复制，唯有企业文化是不能复制的。”日本学者日下公人说：“产业革命其实就是文化的工业化现象”，新的文化“可以产生下一代工业”。日本另一位学者木村尚三郎指出：“今后的企业活动，说到底，非文化活动莫属”。这些深刻的见解，揭示了同一个真理 —— 文化制胜的时代已经到来。

　　四、建立现代企业制度应与培育优良企业文化同步

　　为了迎接廿一世纪的挑战，我国的企业在逐步建立现代企业制度。但至今，遇到很多困难，一个普遍的问题是不规范。包括一些试点企业在内，种种不规范现象产生的原因之一，是没有实现观念的转变，没有建立起与现代企业制度相匹配的优良企业文化。

　　为了迎接文化制胜的时代，中国的企业家在建立现代企业制度的同时应该率先更新观念。

　　第一，企业的目的包括赚钱，但赚钱不是企业的唯一目的，更不是企业的最高目的，满足人民日益增长的物质和精神需要才是企业的根本目的。企业应深入挖掘自己存在的意义，并使其深入人心。日本松下公司的基本经营原则是：“鼓励进步，增进社会福利，并致力于世界文化的进一步发展”。新日铁的社训则是：钢铁立国。美国强生公司的使命是：“新生现代科学，贡献人类健康。”中国长虹公司把“产业报国”作为企业目标。这些企业的目标都高屋建瓴，将会产生强大的精神动力。

　　第二，市场经济不仅不排斥道德，不排斥文化，相反，它呼唤更高层次的道德和文化诞生。精神需求、道德需求、文化需求将主宰未来的市场，这是不以人们主观意志为转移的客观规律。

　　在市场竞争中，企业的竞争力大体上由政治力、经济力和文化力三个因素构成。随着人们受教育水平和生活质量的提高，文化力将发挥越来越大的作用。

　　第三，文化是由人们创造的，企业家应该成为企业文化的倡导者。企业家都想圆一个梦 —— 企业长盛不衰。人是企业之本，企业家应该以人为中心（对内以职工为中心，对外以顾客为中心）进行管理。美梦成真的关键 —— 你能不能培养出具有熟练技能和高尚思想品德的员工队伍，能不能增育出优秀的企业文化 —— 优秀的企业理念、经营宗旨、企业哲学、企业精神、企业道德和企业作风及其相应的企业制度和物质载体，以及具有很高文化附加值的产品和服务。我们高兴地看到，诸如海尔、联想、康佳、同仁堂、蓝岛大厦等许多优秀企业，在科学管理的基础上，大力加强企业文化的建设，主动迎接文化制胜时代的到来。他们的成功经验值得更多的企业借鉴。

　　第四，文化制胜的时代呼唤新型的企业家。对新型企业家的描述各不相同，诸如“育才型领导人”、“服务型领导人”、“政治家型领导人”，但有一点是相同的：除去卓越的组织指挥能力之外，他们应该具有良好的道德、哲学家的头脑、战略家的眼光和政治家的胸怀，总之一句话 —— 具有深厚的文化内涵。因此，他才有能力在企业内培育出一种优秀的文化。正如美国管理学家沙因所说：“领导者所要做的唯一重要的事情就是创造和管理文化，领导者最重要的才能就是影响文化的能力。”

　　笔者相信，适合文化制胜时代的新型企业家，将象雨后春笋一样，一批又一批地在中国产生，他们将驾驶中国的企业之船，在全球范围的竞争中乘风破浪，全速前进。■