企业之间的差距从根本上说是用人的差距。关于用人，一些优秀的企业领导者大都会遵循一些共同的原则。
原则一 用人惟才
三星集团老板李秉哲坚持 “ 人才第一 ” 的经营理念。为选优汰劣，他实行了公开采用社员制度，从而排除了学缘、血缘、地缘关系，摆脱了论资排辈的弊端。实行能力主义原则，这是三星人事管理的一个突出特点。
原则二 能力重于学历
微软的人事变动极为频繁，因为微软的用人制度和招聘原则不惟学历资历和老本，而是 “ 谁比我更聪明 ” 。有 “ 硅谷常青树 ” 美称的惠普公司在这方面是一个包容性很强的公司，它只问你能为公司做什么，而不是强调你从哪里毕业。
原则三 高级人才选拔内部优先原则
变革与人才来源并不存在直接的关联性。韦尔奇被称为 “ 我们这个时代一流的改革大师 ” ，而他研究生毕业后一直都在通用电气公司工作。事实上，通用电气公司的历任总裁个个都被称为他们那个时代的 “ 变革大师 ” ，而他们没有一个是从通用电气公司外部招聘的。
原则四 注重发挥人才的长处
北欧联航的卡尔森，因为好出风头，许多董事不喜欢他，但他们还是愿意选他当总经理；德国大众公司的皮埃切，专横跋扈，但这同样无碍于他继续做大众公司的领路人。
原则五 适才原则
杰克韦尔奇曾经说过，如果一个等级 C 的人，被你选拔到等级 B （更高一级）的岗位上来，那不是一个正确的决定，即使你经过培养，使他能够胜任等级 B 的工作，也不过是错上加错。他应该留在他干得很好的岗位上，提拔他反而浪费他的时间，也浪费你的时间。你需要做的是选择一个其自身能力处于等级 B 的人，让他直接到位开展工作。
原则六 实行 “ 特岗特薪 ” 赏罚分明的原则
IBM 在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的 “ 高绩效文化 ” 。 IBM 实行 “ 个人业务承诺计划 ” 即 IBM 每个员工工资的涨幅，都有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划。制定承诺计划是一个互动的过程，员工和他的直属经理坐下来共同商讨，立下一纸一年期的军令状。经理非常清楚手下员工一年的工作目标及重点，员工自己自然也要努力执行计划。到了年终，直属经理会在员工立下的军令状上打分。当然，直属经理也有自己的个人业务承诺计划，上一级经理会给他打分，层层 “ 承包 ” ，谁也不能搞特殊。 IBM 的每一个经理都掌握了一定范围的打分权，可以分配他所领导的团体的工资增长额度，有权决定将额度如何分给手下的员工。
原则七 交流原则
为了让员工保持最佳的工作状态，英特尔公司经常让员工调换工作。公司的 67 万名员工中，每年约有 10 ％在公司内部进行工作调换。这个做法让英特尔的组织保持一种流动状态。因为公司一直在超速运行，它的产品开发升级仅有 6 个月。每一个身处其中的人也要求有极强的适应力，如果做不到这一点就无法在公司里生存。为了让新手更快地适应高速运转的工作环境，英特尔有一系列的程序，帮助新人共同熟悉公司的日常运做，掌握当今科技发展的方向。■
