| 摘要 ： 本文对组织文化的构成因素进行了实证研究，并提出了中国背景下的组织文化分析模型 。本文 首先采用质化研究方法，通过对六家大型组织高管人员的深度访谈和对清华大学 MBA 学员的开放式问卷调查，经过构建扎根理论，得到组织文化的关键构成因素；其次，本文提出了构建组织文化分析模型的两个角度：对组织利益相关者的价值判断和对组织管理行为的价值判断，并总结出了组织文化在管理功能上的四个特征：动力特征、效率特征、秩序特征与和谐特征。 ☆ |
一 现有组织文化分析框架的构建要素
组织文化指“组织成员共享的价值观和行为规范”。 Schein （ 1992 ）认为，如果人们在解决组织内外部问题的过程中共享了许多重要的经验，则可以认为，长期以来，这类共同经验已经使人们对组织环境和自身的行为模式有着共同的看法，从而形成组织文化 [2] 。
在组织文化早期研究中，出现过大量的非实证性的模型构建，并形成一系列的分析框架（ Deal&Kennedy ， 1983 ； Schein ， 1985 ； Ott ， 1989 ） [1-3] 。而后随着实证研究的丰富，人们又不断提出了新的组织文化研究范式（ Hofstede ， 1990 ； Chatman ， 1991 ； Denison ， 1995 ； Quinn ， 1999 ） [4-7] 。这些分析框架通过一种抽象的思维能力来抓住组织文化的本质，为人们提供各种新的认识和管理组织文化的工具。在对已有的文献回顾中，可以发现组织文化分析框架主要从三个方面进行研究，不同的研究出于不同的背景，可能同时具有其中的若干要素。
1 、组织文化的价值观特性 。 在国外，这类研究主要从人类学中“文化”的概念去考察组织文化的本质。这类分析框架以若干基本哲学命题为出发点来探讨组织文化所带来的影响，例如：关于人与自然的基本假设、关于人性的假设、关于现实和真理的本质的假设等等。这类分析框架有两种长处：一是能够由表到里分析组织文化各个层面的特征以及各层面间相互影响的机制，从而具有严谨的逻辑性，也为大部分质化研究者所乐于采用。二是由于突出了组织文化中“文化”的特性，因此，在理论上为在不同国家、不同地域中进行跨文化研究提供了便利。
在国内，这类研究主要考察组织（企业）文化与中国传统文化、现代社会文化的关系。有的研究直接探索中国传统文化中的管理哲学和管理思想，分析其在企业中的应用。有的研究则试图建立自己的管理思想体系，系统借鉴中国传统文化中的管理哲学与管理思想。
2 、组织文化与管理行为的交互影响。 各类组织文化分析框架在对组织文化的概念和结构进行探讨之后，几乎无一例外的，便马上转入到组织文化对管理行为的影响研究中。根据研究目的的不同，这些研究会分别探讨组织文化产生作用的内在机制，或者研究组织文化与领导、组织气氛、人力资源管理、企业战略、营销策略等变量的关系，部分研究进而探讨组织绩效的管理。
这类研究主要突出组织文化中“组织”的特性，分析组织中结构、制度、流程等硬件因素的作用，并把组织文化作为“软”因素看成是对科学管理的补充与发展。这类研究会深入探讨组织文化对组织决策方式、组织成员行为方式、组织对外部环境的反应等管理行为的影响，反过来也影响到人们对“组织文化”自身概念和结构的界定。
3 、与组织有效性相关的组织文化特质。 组织有效性的界定在早期文献中单纯考虑财务绩效指标，后来逐渐把顾客满意度、员工满意度、心理契约等变量引入到组织文化与组织有效性的研究中。这类研究的逻辑非常的清晰，即组织有效性是组织成员所持的价值观和信念的函数，是将核心价值观与信念持续地落实到政策和实践的函数，是核心价值观和信念、政策和实践、以及组织的商业环境之间相互关系的函数。因此，这类研究的目标是找出与组织有效性最相关的组织文化特质，也称为组织中有效的文化特质。从《追求卓越》到《基业常青》，此类畅销书在过去二十年间不断出现，反映了目前组织文化研究的一大主流。
综合以上三点，可以看出，各类组织文化的分析框架始终围绕着“组织”、“文化”、“有效性”三个核心概念进行阐述，这对构建我国文化背景下的组织文化分析模型有着重要的借鉴作用。如图 1 所示。
二 中国背景下的组织文化内涵
中国传统文化对现代管理思想有着深远的影响，也是组织文化的重要来源。把传统观念与时代精神结合起来，吸收借鉴传统文化的精华，是国内众多组织（企业）文化建设的一大特色。为了研究中国背景下的组织文化内涵，笔者采用构建扎根理论的方法进行了探索性质化研究。
1 ．样本与数据
开放式问卷样本：随机对 100 名不同组织机构中的在职人员进行开放式问卷调查。回收有效问卷 76 份，回收率 76% 。 76 份有效样本来自 47 个不同的组织机构，包括 29 家企业、 10 个政府机构和 8 个其他组织机构。调查问卷围绕以下问题进行： ① 请介绍您所在组织的组织文化； ② 您所在的组织中，您认为理想的组织文化应该是什么？
访谈样本：以六家国内大中型国有企业为对象，采用深度访谈的方式。六家国有企业（其中三家为上市公司）的历史都在三十年以上，长期以来各自形成了独特而稳定的企业文化。受访企业的基本状况如表 1 所示：
表 1 受访组织的基本状况
公司 |
个访人数 |
访谈对象 |
行业
性质 |
访谈地点 |
X1 |
3 |
党委副书记、副总经理、总工程师 |
电子 |
山东 |
X2 |
6 |
党委书记、总经理、分公司经理 |
公交 |
北京 |
X3 |
6 |
党委书记、总经理、部门经理 |
石油 |
河北 |
X4 |
5 |
党委书记、总经理、副总经理 |
水利 |
甘肃 |
X5 |
3 |
党委书记、总经理、副总经理 |
化工 |
山东 |
X6 |
4 |
党委副书记、宣传处长、办公室主任 |
矿业 |
山西 |
2 ．结果
笔者对所有原始素材进行编码，在开放式编码阶段，共抽取 1049 条关于组织文化的陈述语句。经过一个包括五名成员的研究小组的三阶段的编码及分类，我们归纳出我国背景下组织文化的十二个构成因素，如表 2 所示。
表 2 关于组织文化构成因素的编码结果
序数 |
因子命名 |
因子简述 |
1 |
长期导向—
短期导向 |
衡量组织处理长期目标与短期利益关系的稳定倾向，即是否以组织的使命、发展的眼光来评估该决策积极与消极的后果，抑或仅考虑在当前情况下该决策的合理性。 |
2 |
道德导向—唯利导向 |
衡量组织在商业活动中的道德伦理倾向，即在处理与股东、客户、供应商、员工以及其他利益群体的关系时，是否信守道德伦理规范，乃至必要的时候不惜牺牲自己的利益以维护这种规范。 |
3 |
创新导向—保守导向 |
衡量组织对待变革和创新的稳定倾向，即组织是否在观念上强调敢冒风险，勇于变革和创新，以及是否有专门的制度和资源予以鼓励和支持，并宽容创新中的失败 |
4 |
学习导向—经验导向 |
衡量组织随着环境变化不断学习的稳定性倾向。学习导向的组织弥漫着学习的气氛，能够通过不断学习应用相关工具与技能来加强组织适应性与竞争力。 |
5 |
客户导向—自我导向 |
衡量组织对待客户需求的稳定倾向，即在组织的各个层次和部门，是否关注、理解和尊重客户，是否以服务客户、满足客户需求、赢得客户满意为出发点，设计组织活动、组织业务流程和制定决策 |
6 |
制度权威—领导权威 |
衡量组织在运作与管理中主要依赖规章制度，还是依赖个人权威。尤其当领导个人意志与制度发生冲突时，主要按照制度规范还是按领导意志来办事。 |
7 |
竞争导向—合作导向 |
衡量组织在内部竞争与合作之间的偏好习惯。组织中是否对员工、部门之间的竞争活动持赞赏态度，在竞争出效率还是合作出效率之间更倾向于哪方。 |
8 |
员工成长—员工工具 |
衡量组织重视员工成长和人力资源开发的程度。即组织是否关注员工需求，支持员工成长，给员工提供学习的机会，提供合适的舞台；抑或简单的以经济契约的观点对待员工。 |
9 |
集体主义—个人导向 |
衡量组织在运作过程中是以集体为本位还是以个人为本位。即在组织中，是否倾向于以集体形式作为工作、奖惩单位，鼓励奉献、合作、互补、利他、宽容等有利于团队实现的行为。 |
10 |
结果导向—过程导向 |
衡量组织在制订决策和评估绩效等方面是主要关注结果，还是主要关注过程。即组织在评价时，是看其业绩如何，还是更考察在完成工作的过程中是否遵守了特定的规则和流程。 |
11 |
沟通的开放性—封闭性 |
衡量组织在沟通、参与和管理上的开放程度。即组织能否打破部门或业务界限，实行开放式沟通，为所有成员及外部相关者提供参与机会，做到开诚布公，集思广益。 |
12 |
关系导向—工作导向 |
衡量组织在工作目标与人际关系发生矛盾时的取舍习惯。即在组织中，是否重视人情、面子因素，强调和谐，为了平衡人际关系不惜牺牲一定的工作效率。 |
3 ．结果讨论
构建扎根理论的结果表明，在中国社会文化背景下，作为一种亚文化，组织文化的结构及其元素有着明显的有别于西方研究结果的独特因素。第一个特点是突出了道德诚信与利益之间平衡的问题。主要观点表现在两方面：一是商业诚信，即在处理股东、客户、供应商、同业竞争等问题上，是否维护商业信誉，遵循行规，抵制商业欺骗；二是社会责任，即在处理社区、环境、员工等问题上，是否能保护当地生态与生活环境、保障员工利益，尤其能否保障下岗分流员工的利益。第二个特点是突出了和谐、效率与关系之间的平衡。 “关系”是中国人很讲究的内容，它是培养起来的特殊联系，中国社会在一定意义上也是关系的社会。郑伯壎（ 1990 ）用“泛家族主义的人际关系”来加以界定，即在中国人的人际结构中，即使没有血缘关系，也总要攀亲带故，称兄道弟，以符合众所熟悉的家庭结构 [8] 。郑伯壎认为这是影响中国人组织行为的核心文化价值，并不必然会随着工业化的进程而改变。在这方面，本研究出现了“集体主义”、“关系导向”、“领导权威”三个因素，表明关系与和谐是国内组织文化的一大特色，而且长期以来它是在有效的维护者组织的运行与效率。
三 构建组织文化分析模型
在质化研究的基础上，我们提出关于组织文化内涵的框架性模型。整个模型由两大内涵所组成：（ 1 ）组织对利益相关者的价值判断；（ 2 ）组织对管理行为的价值判断。在质化研究的基础上，我们对两大内涵的具体内容进行了界定，其中前者包含“长期导向—短期导向”等四个维度，而后者包括“创新导向—保守导向”等八个维度，见表 3 。
表 3 组织文化的系统分析模型
对组织利益相关者的价值判断 |
对管理行为的价值判断 |
投资者 |
长期导向—短期导向 |
动力特征 |
创新导向—保守导向 |
顾客 |
客户导向—自我导向 |
学习导向—经验导向 |
员工 |
员工成长—员工工具导向 |
效率特征 |
结果导向—过程导向 |
社会大众 |
道德导向—利益导向 |
竞争导向—合作导向 |
供应商 |
—— |
秩序特征 |
领导权威—制度权威 |
政府与监管者 |
—— |
集体主义—个人主义 |
|
|
和谐特征 |
关系导向—工作导向 |
|
|
沟通开放性—封闭性 |
1 ．组织对利益相关者的价值判断
利益相关者理论近年来日益受到重视，其核心思想是组织和其包括股东在内的各利益相关者之间存在着相互影响，组织管理者要为所有利益相关者的利益服务。 Freeman(1984) 做了如下界定，“一个组织的利益相关者是可以影响到组织目标的实现或受其目标实现影响的人或群体” [9] ，一般认为包括投资者、客户、员工、供应商、政府、社会大众、竞争者等。
组织对利益相关者的价值判断是组织在实现自身目标的过程中对各种利益关系的价值取向。它是组织文化的重要基本假设。和 Schein 所提到的人类学意义上的“基本假设”不同，对组织利益相关者的价值判断与组织目标、组织利益密切相关，它是基于组织自身价值定位的基本假设。因此，我们有理由认为，从利益相关者的角度分析组织文化比从人类学上的“五大”关系更具有现实意义。在我们的构建扎根理论的十二个维度中，有四条与组织对利益相关者的价值判断密切相关。需要指出的是，本研究在构建扎根理论的过程中没有发现关于组织对“供应商”和“监管者”的价值判断，笔者认为这并不代表这些价值观判断不是组织文化的构成因素，而是由于受当前经济环境的影响，人们的关注点不在于此。
2 ．组织对管理行为的价值判断
在构建扎根理论所提炼的十二个组织文化维度中，有八个维度是有关组织管理行为的价值判断。本研究对这八个维度做进一步的辨析，发现可用两对更为基本的二阶维度把它们划分为四个象限，每个象限包含两组管理行为内涵，见图 2 。这两个对立的二阶维度分别是：“关注平衡—关注发展”和“关注组织—关注人”。
“关注平衡—关注发展”这个二阶维度充分反映了中国传统价值观在现代组织管理中的应用。张岱年提出“中华精神”的集中表现为“天行健，君子当自强不息”、“地势坤，君子以厚德载物”，讲的就是发展进取问题和道德平衡问题 [10] 。在组织管理中，发展与平衡是最基本的命题。单纯追求发展而忽视内外部平衡将导致组织功能失调而最终失败，单纯重视平衡而无视组织发展也无法在激烈的市场竞争中有效生存。
“关注组织—关注人”这个二阶维度是组织管理中的另一个基本命题。从古典的科学管理理论（泰勒、法约尔、韦伯）到行为科学理论（梅奥、马斯洛、赫茨伯格、麦格雷戈）反映的正是从关注组织到关注人的转变。直到孔茨归纳的“管理理论丛林阶段”的十一个学派，也基本是从组织与人的关系在不同方向上的展开。这表明在组织管理中，关注组织与关注人之间的价值选择是个贯穿始终的基本命题，对组织的管理行为有着深刻的影响。
根据以上两个二阶维度划分，我们可以提出组织对管理行为的价值判断模型。这一模型包括四个象限，反映了组织文化的四种不同特性，本文分别命名为“动力特性” 、“效率特性”、“秩序特性”和“和谐特性”。
动力特性 ：反映组织中可持续发展的动力因素，包括组织创新与组织学习。组织创新意味着组织在经营管理活动中不断突破已有的思维模式，以全新的思路和方法，创造出新的产品、技术、管理模式、经营方式等内容。创新导向的组织会不断地向其成员灌输这样一种价值观：打破一切常规，达到新的境界。这是组织发展的重要原动力。组织学习则意味着对环境的不断适应和对知识的不断积累，也是组织创新的源泉。动力特性强调的是发展的可持续性，要求组织不断适应日新月异的外部环境，从内外部重视积累，打破束缚组织发展的陈旧事物，随时抱以学习和创新的姿态调整自身的发展方向。在当前的经济转型时期，动力特性决定了各类组织在新的市场洗牌过程中生存的几率。
效率特性 ： 反映组织中决策、执行与反馈的速度和效果，包括竞争意识和对工作结果（过程）的评估。所谓竞争出效率，指合理的竞争有利于发挥人的潜力，让组织之间、部门之间、成员之间为达到更高业绩标准、获得荣誉和奖励而不断改进自己。而结果—过程导向则反映了组织衡量其成员工作价值的标准，结果导向的组织在目标设置、执行速度和成果等方面都有明确的标准，它会把组织效率定义为实现工作目标的速度、数量和质量，通过目标分解从而有效地实现组织整体的目标。效率特性对中国传统文化背景下的组织而言显得尤为重要。因为中国传统文化，乃至建国后推行四十年的计划体制，强调的都是温情脉脉的人情关系，而并不赞赏优胜劣汰的市场竞争行为。
秩序特性 ：反映组织中成员地位的识别、权力的距离和层级特点。中国社会的伦理传统表现在组织中可以认为是一种泛家族主义的人际关系（郑伯壎，1990 ） [8] 。在组织中，领导者在有意或无意中都会形成家长式的权威，权威通常建立在道德或伦理的基础之上。为了维护组织的向心力，领导者必须以德服人，尽力体恤关心下属，而下属也必须表现出忠诚与服从，这样形成组织中稳定的权力距离和等级构架。随着科学管理在国内的推行，组织中制度规范的权威性在日益得到强化。制度越清晰，管理的模糊性就降低，领导的家长式权威在一定程度上就被制度所替代。未来是继续强化泛家族式的领导权威，还是逐步建立制度规范的权威，这一冲突对国内组织内部秩序的变迁将产生潜在的影响。
和谐特性 ： 反映组织中人群关系的和谐性和组织成员相互沟通协调的特征。和谐是组织凝聚力和组织信任的来源。在中国传统文化背景下，组织内人们的相互关系不可能是单一的工作关系，而是具有多种纽带的相互作用。在工作目标之外，组织成员甚至更重视其自己个人的情感需求。和谐意味着只有把组织目标和个人目标和谐的融合在一起，才能有效地推动组织目标的实现。在国内，和谐的关系对组织的影响非常突出，它会使组织内部更容易相互理解，人们的沟通交流更加坦诚，管理者与组织成员之间也更容易相互信任。但同时，过度关注人情关系也会给组织带来消极影响，它会抑制基于工作绩效的竞争，反对个体之间在报酬、地位待遇方面的差距拉大，甚至排斥任何妨碍到组织内部和气的不一致声音。
四 小结
本文经过构建扎根理论，初步提出我国文化背景下组织文化的十二个构成因素以及组织文化的分析模型。主要结论有：（ 1 ）我国组织文化结构可以从长期—短期导向、道德—利益导向、客户—自我导向、学习—经验导向、创新—保守导向、制度权威—个人权威导向、员工成长—员工工具导向、集体—个人导向、结果—过程导向、竞争—合作导向、沟通的开放性—封闭性导向、关系—工作导向等十二个因素来定义；（ 2 ）受到传统文化的影响，组织文化作为一种亚文化，呈现出一些与西方文化背景下不同的特征。尤其在道德诚信、关系导向、沟通方式、领导权威等方面具有其独特性；（ 3 ）可以从对组织利益相关者的价值判断、对管理行为的价值判断两个角度出发构建我国组织文化的分析模型；（ 4 ）组织文化的管理功能可以从动力特性、效率特性、秩序特性与和谐特性四个方面来进行阐述。这是对突破西方的理论框架做的一定的尝试，同时也使开发本土化的组织文化量表具备了理论基础。 ■
参考文献：
• Deal,T.E. & Kennedy,A.A. Corporate Cultures: The rites and rituals of corporate life [M]. Reading , Nass: Addison-Wesley.1982
• Schein E ， Organizational culture and leadership . [M] . San Francisco , CA : Jossey-Bass ， 1985.
• Ott,J.S. The organization culture perspective [M]. California : Brooks/Cole Publishing Company.1989
• Hofstede G, Neuijen B, Ohayv D,et al. Measuring organizational culture: A qualitative and quantitative study across twenty cases[J]. Administrative Science Quarterly, 1990,35: 286~316.
• O ' Reilly C A, Chatman J, Caldwell J. People and organizational culture: A profile comparison approach to assessing person-organization fit [J]. Academy of Management Journal ， 1991, 34: 487~516.
• Denison D R, Mishra A K. Toward a theory of organizational culture and effectiveness [J]. Organization Science, 1995, 6(2): 204~223.
• Cameron K S, Quinn R E Diagnosing and changing organizational culture: Based on The Competing Values Framework. [M]. New York : Addison-Wesley Press, 1998.
• 郑伯 壎 . 组织文化价值观的数量衡鉴 [J]. 中华心理学刊 , 1990, 32: 31~49.
• Freeman, R. Edward, Strategic Management: A stakeholder Approach [M]. CA: Pitman Publishing Inc. 1984,.
张岱年，姜广辉 . 中国文化传统简论 [M]. 杭州：浙江人民出版社， 1989 ， 142
