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报业集团的管控模式

作者：捷盟咨询顾问刘国义

　　随着我国文化事业单位体制改革的深入，国内各大报社纷纷以党报为龙头，通过多种组合方式迅速壮大，相继成立了 39 家报业集团。由于集团在组建时，各成员单位与集团关系种类不同，加之集团作为事业单位，缺少企业化经营经验，致使集团对下属各子公司或子媒体的管控不尽合理。一方面，集团对一些经营单位或媒体的管控过于集权，致使各单位的积极性得不到充分发挥；另一方面，对一些单位的管控过于分权，甚至导致失控。本文将就报业集团如何对下属各单位进行有效管控问题进行探讨。
　　 •一、报业集团组织特点
　　报业集团区别于一般企业集团的独特之处在于其兼具事业和企业两种性质。属于事业的党报，具有舆论宣传功能，是党的喉舌，是集团的核心部位；属于企业的各种经营业务与党报的关联程度大，企业与事业单位的工作协调量较大，相互依存度也较大；集团内存在一些子媒体，既具有舆论宣传功能，也是在工商管理部门注册的独立企业法人；一些非独立法人的业务单元和子媒体，一般也按虚拟法人方式运作；有些报业集团由于特殊原因，也会有一些挂靠的媒体，这些媒体在行政上不受集团管理，与集团不存在产权关系，只是按契约交纳一定的资金，在舆论导向正确的前提下自由发展。
　　按国家文化事业单位体制改革的要求，报业集团按采编和经营两分开原则，要将采编和经营分成两大责任主体，采编系统为集团党委领导下的总编辑负责制；经营系统则通过将集团经营性资产剥离，组建集团公司，完善法人治理结构，实现董事会领导下的总经理负责制。
　　报业集团各成员单位性质、功能与主业的关系的多样性，决定了报业集团管控模式的复杂性。
　　 •二、报业集团管控模式分类
　　报业集团对事业性质的各媒体的管控是以报社的身份实现的，而对各经营单位及子公司的管控是通过集团公司身份实现的。按集权、分权程度不同，可将集团管控模式划分为操作管控型、战略管控型和财务管控型。这三种管控模式的特点如下：　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　表 1 　集团管控模式分类表

管控模式	特点	适用情况
操作管控型	报业集团总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。	下属单位业务相关性高或重要性高。产权关系紧密度高。总部为投资中心、管理中心、利润中心，而下属单位或子公司为成本中心。
战略管控型	集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业 ( 或业务单元 ) 同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行 “ 无边界企业文化 ” 、高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。	各下属单位业务相关性也较高。产权关系紧密度也较高。下属单位的业务运作比较成熟。下属单位对集团影响较大。
财务管控型	集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会被给定各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。	各下属单位业务相关度低。产权关系松散。对集团影响不大或风险小。

　　 •三、影响报业集团管控模式定位的因素
　　 1• 产权关系
　　我国的报业集团作为国有资产经营机构是经政府或国有文化资产监管机构授权，行使国有资产的经营权，承担资产保值增值责任的机构，集团以出资人身份向各媒体、各经营公司投资，履行出资人职责，享受出资人权益。由于各报业集团在组建过程中，产权关系复杂，一些较大的报业集团涉及全资、控股、参股子公司或子媒体以及依契约关系形成的挂靠子媒体。针对不同的产权关系，集团应选择不同的管控模式。一般来讲，产权关系越紧密，越倾向于集权管理。
　　 2• 集团所处发展阶段
　　如果集团处于战略收缩期，集团将更侧重于集权；如果处于战略拓展期，将更侧重于分权。如果集团处于重组改制试运行阶段，则更偏重于分权，给成员企业更大的积极性；当集团各项工作步入正常轨道后，适度集权，将下属各单位的各项管理工作规范起来；当集团和下属单位工作均稳步良好运行后，再进行适度分权，让成员单位寻求更大的发展空间。
　　 3• 成员企业成熟度
　　报业集团的各成员由于所处的成长阶段不同，其成熟度也不尽相同。对于成熟度高的单位，可以相对分权。成熟度低的单位，适度集权。例如：集团将广告业务剥离出来，成立广告公司，作为集团（集团公司）的全资子公司。新公司虽然也从事原来熟悉的广告业务，但作为市场上的经营主体，各种管理仍不成熟，集团要偏重于集权管理。待成熟后，再逐步分权。
　　 4• 单位业务性质
　　报业集团一般是以党报为主报，发展系列报刊，以办报为主业，发展多元化经营业务的联合体。其中党报及系列报刊的采编业务为事业单位性质。而与报纸相关的广告、发行、印务及衍生出的物业、实业公司为企业性质。这两种性质的单位关注的侧重点不同，事业性质的单位关注社会效益，而企业性质的单位更关注经济效益。集团对这两种单位的管控模式及侧重点也是不同的。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　表 2 　报业集团成员单位分类表

管控模式	特点	适用情况
操作管控型	报业集团总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。	下属单位业务相关性高或重要性高。产权关系紧密度高。总部为投资中心、管理中心、利润中心，而下属单位或子公司为成本中心。
战略管控型	集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业 ( 或业务单元 ) 同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行 “ 无边界企业文化 ” 、高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。	各下属单位业务相关性也较高。产权关系紧密度也较高。下属单位的业务运作比较成熟。下属单位对集团影响较大。
财务管控型	集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会被给定各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。	各下属单位业务相关度低。产权关系松散。对集团影响不大或风险小。

　　5• 其它因素
　　集团管控模式的选择还应考虑到集团总部的功能定位、企业文化等因素。
　　 •四、管控模式定位举例
　　以 A 报业集团为例，集团对各成员单位的管控模式定位描述如下：
　　 1 ．　集团对总部的职能部门进行垂直管理；由集团权属的党报，既是集团的核心业务单元，也起着政府舆论导向的宣传作用，是集团的关键部位，所以，对于党报实行集权管理。这种集权管理无论在集团发展的任何阶段均保持不变。
　　 2 ．　集团权属的虚拟法人单位（广告中心、发行中心、印务中心、物业中心、非独立法人子媒体）按集团的发展战略规划，将在独立核算、自负盈亏的环境下进行业务领域的拓展或品牌延伸，宜采取适度分权和适度集权相结合的管理思路。集权是在发展方向、主要管理人员的人事安排及绩效考核、财务管理、信息管理上的集权，以使这些业务在可控的范围内运作；分权是指这些单位在业务战略实施上有灵活的自主权、在本单位内部人事安排上的自主权、参与目标制定和内部人员绩效考核的考核权、在总体预算框架内的资金使用权，这种适度分权的目的是调动这些战略业务单元在战略实施初期的积极性。
　　当这些业务单元发展壮大、流程理顺或国家出台新的优惠政策时，有些业务单元可以成立有限公司，届时，集团对其管理将向分权管理倾斜，特别是在发展战略、财务管理和绩效管理方面给予其更大的主动权。
　　 3 ．　全资或控股子公司（各实业公司、各独立法人子媒体）是在集团多元发展战略思想指导下，投资成立的全资或控股子公司。这些公司的业务与集团主业也有一定的相关程度，与集团内的虚拟法人单位有类似的地位。所以，采取适度分权和适度集权相结合的管理思路。但在战略制定和实施、财务管理和绩效管理方面的主动权比虚拟法人单位稍大些。
　　 4 ．　参股子公司和挂靠子媒体。这两类单位宜采取分权管理。参股子公司：集团派出董事或监事人员，保证在公司章程规定下获得预想的收益。子公司在战略、财务、资产、人事安排、绩效管理、信息管理等方面有充分的自主权。挂靠子媒体：集团关注其舆论导向，在导向正确的前提下自由发展。集团按契约关系每年获得收益。挂靠子媒体在战略定位、财务、人事安排、信息管理、绩效管理等方面有充分的自主权。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　表 3 　某报业集团管控模式定位表

管控模式	单位	集团	下属
操作管控型	主报采编系统。	这一层面的管控模式采取集权管理，组织结构为直线职能制。	按集团要求执行。
战略管控型	广告中心；发行中心；印务中心；物业中心（非独立法人业务单元或分公司）；非独立法人子媒体。	战略管理：集团负责下属单位战略方案的制定、过程监控、效果评估。	参与制定本单位的业务战略，经集团审批后再由各单位实施战略。
		资产管理：全面负责集团资产的保值、增值。审批虚拟法人单位的新项目投资论证。	负责本单位的资产管理。确保资产的保值、增值、利用率、产值率。新项目的投资论证，无投资权。
		人力资源管理：负责虚拟法人单位的主要管理人员人事安排。	接受集团的人事安排。在单位内部有一定人事安排权。
		财务管理：财务实行集权制，对虚拟法人单位财务决策和财务管理进行监控。	根据本单位情况设立相应的财务人员或财务核算部门。
		审计管理：负责对虚拟法人单位的全面审计。	不设立审计部门，接受集团安排的全面审计。
		信息管理：负责建立信息数据网络、信息收集、整理、分析和研究，为集团的经营决策服务。	定期向集团上报经营管理相关信息及市场反馈信息。
	各全资实业子公司；控股子公司（子媒体）。	战略管理：负责全资子公司战略方案的审批、效果评估。	负责本公司战略方案的制定和执行。
		资产管理：负责审查子公司的资产保值、增值情况，审批子公司的项目投资。	负责子公司的资产利用率、产值率及新项目的投资论证。
		人力资源管理：负责委派子公司高层管理人员，通过董事会进行控制。	定期向集团党委会或总经理进行述职报告。
		财务管理：总体上属集权管理，财务实行统一管理，集团定期对子公司进行审计。	子公司享有一定额度的现金使用、控制管理权，与集团保持统一的财务运行体系，定期向集团进行汇报。
		审计管理：定期对子公司进行全面审计。	接受集团的全面审计。
		信息管理：负责对子公司的信息进行收集、整理、分析和研究，为集团经营决策服务。	每月向集团上报经营管理相关信息及市场反馈信息。每半年形成相关经营报告。
财务管控型	参股子公司；参股子媒体；挂靠子媒体。	集团向子公司派出董事或监事人员，参与子公司的重大事项决策。
财务管控型	参股子公司；参股子媒体；挂靠子媒体。	只须监督其舆论导向即可。在契约关系下集团每年收回固定资金，任其自由发展。

　　•五、报业集团管控模式的实现
　　要按上述所定位的管控模式进行实施，就必然要制定合理的流程和完善的制度。如果将流程比做公路，制度就是交通规则。集团管控模式解决的是在公路施工设计时设置控制点和控制边界的问题。
　　流程和制度的制定要形成体系，要依据集团总部功能定位中所要实现的几项管理职能，建立必要的战略、人力资源、财务、审计、信息等几大管理体系。在每一管理体系中，详细确定每项工作的实现路径，在流程中体现出集权和分权的度，确定集团控制的关键点和边界。在流程的基础上，健全各项管理制度，用以规范在流程中运行的规则。
　　在流程和制度的制定过程中，要依据报业的行业特点，在清晰责任边界的同时，重视采编和经营部门之间的横向协作。

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