一、转型期社会的基本特点

　　中国社会正在从一个封闭的落后的农业社会转向一个开放的、多元化的现代社会，处于迅速深入的变革期和市场经济的探索期。按照西方国家发展的经验，人均 GDP1000-3000 美元阶段是一个危险期，在这个期间，不同社会利益群体的冲突、各种社会的不安定因素突显出来，处理得好，平安过渡，可以进入一个更高阶段的发展，处理不好，各种矛盾激化，酿成严重危机，社会就可能停滞，可能出现动乱甚至倒退。转型期具有如下几个特点将对国有企业战略转型产生深远影响。

　　1. 企业成本全面上升，高成本时代提前到来。 主要表现在五个方面：一是能源、原材料价格提升使企业生产成本被普遍带高；二是交通运输成本上升直接影响生产成本；三是土地价格持续上涨与环保要求越来越严导致企业投资成本上升；四是人力资源成本上升；五是由于人民币升值、国外反倾销导致的生产成本上升。

　　2. 行业生命周期急剧缩短 。处于转型期的中国，既有外资的强力进入，又有内资的投资冲动，大规模重复建设，导致大部分行业的生命周期无法按西方的经验来判断，行业的生命周期都大大缩短。许多行业只用 2-3 年时间迅速由行业成长进入低利润的行业成熟期。伴随着行业生命周期的缩短，企业的生命周期也势必会缩短，企业生存面临严峻考验，许多制造企业刚投产就面临转产，或者刚红火马上面临倒闭。

　　3. 社会价值取向多元化 。 经过二十多年的快速发展，中国社会已分化成不同的阶层，在各种文化思想的影响下，社会呈现需求的多样化、利益多样化、生活方式多样化，客观形成了社会价值取向的多元化。建设和谐社会就是要让多元价值观能和谐相处，防止社会冲突。

　　4. 政府转型还没有时间表 。社会转型首先需要政府转型。我国的宏观体制的改革远远落后于微观层面的改革，种种迹象表明我国改革正迫近其内核，但这种改革是没有时间表的。转型期需要理顺政府与市场、企业及社会的关系，避免摸着石头过河。

　　二、转型期国有企业迫切需要推进企业文化转型

　　转型期也是机遇期。国有企业要抓住机遇，实施战略转型 , 做强做大。根据转型期经济与社会的特点，推进战略转型，谋求未来的竞争优势，就迫切需要推进文化转型，用文化转型来促进战略转型。上世纪五十年代开始，日本人就建立了“精准生产方式”，实现了“零库存”，“低成本”和“快速反应”；戴尔创立了“直销模式”，企业迅速做强做大；海尔建立了“人单合一”模式，真正让每个人都参与市场竞争并成为 SBU ，消除库存与应收帐款两大顽疾。这些做法，国有企业只可借鉴，却是学不来的――因为这些做法就是他们的企业文化，而企业文化是不可复制的。因此，在转型期，国有企业希望求生存谋发展，首先必须改造自己的文化，用文化转型来促进管理的转型，实现战略转型。

　　1. 推进企业文化转型首先必有正确认识企业文化

　　所谓企业文化，就是由企业所倡导，并被企业和员工所实践，影响企业整体行为以及员工个人行为的价值理念和行为方式。企业文化是企业磁场：她看不见、摸不着，但却无处不在；企业文化就是植于企业机体的“文化基因”，决定企业的命运。企业文化既有先进的也有落后的，既有好的也有滥的。先进的企业文化就是企业核心竞争力的重要组成因素，她使企业基业长青；落后的企业文化可以使企业发展受阻，甚至过早夭折。

　　在多年的管理咨询过程中，我公司（北京捷盟管理咨询有限公司）成功完成了近 300 家企业的咨询任务，其中涉及企业文化转型的有近 100 家，多数是国有大中型企业。在接触这些国有大中型企业的过程中，我们总结了这些企业对企业文化的几类态度与认识：一类是认为企业文化就是要对外宣传，以优美的文字与口号来改变自己的外部形象；二类是认为企业文化就是进行 CIS 设计，就是 VI 设计，因此，他们一般会请广告公司进行“企业文化设计”；三类是跟风，认为企业文化太虚，只是国家提出建设先进文化，上级有建设企业文化的要求，为应付行为；四类是认识到企业文化的作用，特别是感觉到企业不良文化的影响，希望借助中介力量来提升自己的核心文化、建设自己优秀的企业文化。针对这些情况，我们在合作过程中注重给企业高层领导班子“洗脑”，让领导人认识到“虚”的文化对企业发展的深刻影响，除了用实例来说服企业领导外，还运用了实用的、简明的理论模型。我们首先把国家之间的竞争表现为企业之间的竞争，而竞争的根源是文化这个逻辑关系（见下图）讲清楚，让企业领导提高管理好国有企业的使命感与责任心。

 

　　同时，我们还与企业领导分享研究成果（捷盟咨询“企业生命周期关键三因素模型”）（见下图），让他们充分认识到企业文化建设对于企业持续发展的重要意义。捷盟咨询认为，关键人物主导企业的发展方向，管理机制保障企业的健康运行，企业文化为企业发展营造和谐的环境，促进关键人物作用的发挥和管理机制的推行落实。企业生命周期不同阶段的管理重心各不相同，企业的创业阶段主要靠关键人物，靠企业家和企业家凝聚的几个或一批核心人，领袖的作用决定了企业的生死；企业快速成长阶段主要靠管理机制，靠企业发展不断积累的程序和企业家理念不断被固化后的规则，管理机制决定企业管理水平和发展的速度；

 

　　企业持续发展阶段则主要靠企业文化，多年积淀的文化形成了强大的文化力，优秀的企业文化才能使企业生生不息。关键人物、管理机制和企业文化要相互配合，共同作用，企业的持续发展才能有保证。

　　2. 当前国有企业企业文化建设现状令人担忧

　　时至今日，国有企业文化现状没有实质性的改变。企业老、体制旧、冗员多、效益差、负担重、官本位 , 仍是国有企业的表现。许多国有企业也开展了企业文化建设活动，有的也提出了自己的企业文化体系，但企业的内部管理没有太大变化，企业氛围与过去没什么两样，只是领导口头上讲的词汇与时俱进了。如下一些问题与现象依然存在：产权改革进展慢，国有独资的规模仍占绝对的比例，一股独大的体制下产生不了市场机制；自主经营、自负盈亏还是一句空话；机构臃肿、人浮于事；缺乏激励约束机制，大锅饭仍然盛行，干部能上不能下，收入能高不能低，员工能进不能出，做多做少一个样，做与不做一个样，做好做坏一个样；管理流程混乱，管理效率低下，企业内部分工细、环节多，条块分割，各自为政，信息渠道不畅，沟通协调困难；普遍缺乏市场意识、客户意识和竞争意识，大量管理人员与管理部门都远离市场，不了解也不关心顾客的需求，工作是以符合上级的意图为准；员工素质较低，技能单一，适应性差，依赖思想严重，缺乏积极性、主动性，责任感差；普遍缺乏能够胜任其职的经营管理人才和复合型人才。

　　可以说，目前国有企业存在的这些问题表明国有企业企业文化建设的现状令人担忧。国有企业文化基因中存在“病变基因”。要修复企业文化的基因，改造国有企业的文化，难度很大，不仅需要企业人的努力，也需要政府管理部门转变思路与管理方式。

　　三、国有企业如何推进企业文化转型

　　1. 正确认识企业文化建设的规律性

　　企业文化的建设有其客观规律性。捷盟咨询公司经过多年的实践，总结了企业文化建设的“ 12345” 法则和三阶段论和一系列的企业文化评价、提炼的应用工具如“战略导向性企业文化咨询模式”、 “一本三涵”模型等。我们强调，企业文化建设过程必须贯穿“一个主线”、明确“两个层次”、做到“三个带头”、构建“四个载体”、落实“五个到位”：一个主线：企业文化建设要以发展战略为主线，文化建设围绕“发展”这一要务展开；两个层次：企业文化分为企业倡导的企业文化和企业真正实践的企业文化。倡导的企业文化和实践的企业文化是两个不同的企业文化层次，只有实践了的企业文化才是企业真正拥有的企业文化；三个带头：在企业文化建设时，企业总部要带头，各级领导者要带头，各级管理人员要带头；四个载体：企业文化建设要营造环境氛围；组织相应的仪式和活动；塑造企业和企业人形象；以制度体现文化要求；五个到位：企业文化建设必须组织到位，有专门的组织推进；必须人员到位，有专门的人员实施；必须责任到位，明确相应的责任；必须投入到位，落实资金保障；必须激励到位，对责任者进行考评。

　　今天我们提出企业文化建设，不是说过去我们没有企业文化，企业文化从企业成立开始就存在，只是我们不自觉罢了，或者说只是过去没有人把她叫做“企业文化”罢了。因此，我们有了企业文化的理论，就更要自觉建设优秀的企业文化。自觉建设企业文化，推动企业文化转型，一要长期坚持，二要遵循企业建设的三阶段规律，即企业文化建设一般要经历“基础建设”、“推进实施”和“完善提升”三个阶段，需要有计划、分步骤展开。

　　第一阶段是基础建设阶段，在这一阶段，我们要清楚的认识自身企业文化建设的现状，分析发展和文化建设的机遇和挑战，确定企业文化转型的方向和目标；提炼具有鲜明的行业特征和企业特点的企业文化理念系统和行为规范，构建完整的企业文化体系；编制企业文化通俗读本，为企业各层次、各类型员工全面了解和准确理解企业文化提供学习和培训教材。

　　第二阶段是推进实施阶段，这一阶段是长期的过程，至少需要 3-5 年时间。主要任务是制定企业文化建设和推广的实施步骤和工作计划，制定《企业管理变革指引》与《员工关键行为指引》；营造企业文化建设氛围，通过不断的企业文化培训，使企业各层次、各类型人员全面、准确的理解和认同企业文化；制定完善的企业文化建设制度体系和考评机制，保证企业文化工作的推进；梳理管理制度，优化组织结构和业务流程，使企业文化全面贯彻和落实。

　　第三阶段是完善提升阶段，在新的企业主文化的统揽下，构建完整的企业的亚文化和子文化体系；根据企业文化实施评估和企业发展要求，对企业文化进行系统的调整、完善和提升；总结和推广企业文化建设成果和经验，向社会和公众传递的文化品位和企业形象。

　　2. 国有企业企业文化转型的方向

　　国有企业企业文化转型的过程就是企业文化提升的过程。文化转型的目的是为了推进企业的战略转型，塑造核心竞争力。美国兰德公司曾花 20 年时间，跟踪了 500 家世界大公司，发现其中百年不衰的企业有一个共同的特点：他们始终坚持四种价值观，即人的价值高于物的价值、共同价值高于个人价值、社会价值高于利润价值、用户价值高于生产价值，值得我们借鉴与深思。

　　在文化转型中要引入竞争的文化 。 中国的传统文化崇尚中庸之道，讲求以和为贵。由此派生出的“知足常乐”或“枪打出头鸟”的观念，不适应市场经济的不断上进、先下手为强的竞争性。目前，国有企业改革进入了攻坚阶段，企业面临着国际跨国公司和国内其它所有制企业的双重竞争压力，更需要在企业文化中增添竞争性的内涵。提倡竞争性的企业文化，首先必然要求构建共同的企业愿景。只有将企业战略和愿景置于共同的发展平台，贯于共同的价值观，竞争文化才能有机融入企业与员工心中，才能不断提升企业竞争力。

　　在文化转型中要强化客户意识，以市场为导向 。在转型期，企业要想在市场竞争中求生存，谋发展，首先必须重新树立客户意识、市场意识，满足客户的需求、创造客户的需求。要深入到顾客内心深处，去发现连顾客自己也还没有察觉到的需求和愿望，并将其变为具体的商品和服务提供给顾客，给顾客以惊喜，继而创造新的需求。市场导向的核心是以客为尊，一切以顾客满意为标准，即顾客导向。高度市场化决定了企业文化的市场导向，日本推行的 CS （顾客满意 CustomerSatisfaction ）战略，正是体现了高度的市场化。 1990 年，日本丰田公司、日产公司率先导入 CS 战略，建设顾客导向型的企业文化，取得了巨大成功，目前， CS 战略在日本已广泛普及。

　　在文化转型中要实施以人为本 。企业文化建议的目的用捷盟咨询的总结就“一本三涵”即以人为本、讲求经营之道、培育企业精神、塑造企业形象。企业文化转型必须坚持以人为本，企业不是“机器”，员工不是“零件”、“螺丝钉”，而是价值创造的主体。以人为本的企业价值观要求国有企业尊重作为企业主体的人，重视企业生产经营中人的重要性，发挥人的积极性、创造性，把人作为企业最可贵的资源、第一资源。社会强调公平，企业追求效率。 企业坚持以人为本，就是从效率出发的以人为本，强调的是个人的能力，让能力创造价值、以绩效决定收入就是最大的以人为本 。因此，实施以人为本，就是要体现能力的不同、贡献的不同，实现收入的不同，彻底打破大锅饭。

　　在文化转型中要提倡团队精神 。“一个中国人是条龙，一群中国人是一盘虽”是民族文化中缺乏团队精神的写照。团队精神的提出是我国企业发展过程对员工要求提高的结果，前些年大讲“能人经济”，企业寻找能人并给予宽松的环境。这些明星确实也给企业带来了一些效益。但“成也肖河，败也肖河”。个人英雄主义不能使企业长久立于不败之地，能人经济的时代已经过去。团队工作从根本是企业适应快速变化环境要求的结果，团队是高效组织应对转型期环境快速变化的最好方法。提倡团队精神，就是要求企业、员工要学会沟通、承担责任；强调的团队精神，实质上是不再纯粹地以自我为中心，克服本位主义，通过团队成员的密切合作，发挥出超出个体才智无数倍的能量，最终取得事业巨大成功的精神。

　　3. 如何推进企业文化转型

　　第一，需要有企业家的自觉意识 。“修身、齐家、治国、平天下”，企业领导既要经营要企业，更要做人，经营企业与做人在许多道理上是相通的。要经营好一个国有企业，在目前的体制，要求企业领导者具有奉献精神、使命感与责任心，因为国有企业除了经济目标外，还有许多政治目标要完成，担子太重。要成功领导企业，要求领导者、企业家有文化自觉，首先需要领导领导拿出自己的“施政”纲领，明确自己与核心团队的主张，并在企业管理过程中身体力行。

　　第二，通过管理变革来完成文化转型 。企业有明确的文化主张，并不代表就有了这种文化。旧的文化积重难返，转型绝对不会在文化提倡下轻松完成，必须进行系统的管理变革，改变传统的管理方式与方法，从责任机制、考核机制（约束机制）与分配机制（激励机制）（“捷盟咨询的企业三机制致胜模型”）三方面建设新的管理机制，形成贴近市场、人人有危机意识、事事有人负责、绩效决定收入的新的管理格局， 通过管理的变革来完成文化的转型 。

　　第三，引导员工行为向企业期望的方向发展 。企业文化的核心是价值观，价值观的实现在于员工的态度与行为。企业文化要转型，新的价值观就必须“落地”。英特尔有自己的价值观体系（六大价值观），在考评员工时，英特尔设计了 关键行为指引系统 ，用这个系统来评价每个员工（包括管理人员）对企业文化的真实认同度。通过关键行为的评价，可以指引员工态度与行为的改进方向，可以为企业选择“志同道合”的事业伙伴。

　　第四，保持企业高层团队相对稳定对塑造优秀的企业文化非常重要 。国有企业的领导者往往是通过任命来产生的，这样这会导致企业高层团队的不稳定性――随着政府领导的换届，企业领导也会相应变动。企业文化很大程度是企业家的文化，国有企业更是如此，要不为何我们总说“搞好一个国企没有能人不行，搞垮一个国企一个人足矣”。企业领导人的频繁更换不利于建设优秀的企业文化。如果企业的主张二、三年一变，试想还有员工会相信企业吗？美国 GE 公司的韦尔奇先生做了 18 年的掌门人（ CEO ），才成就了 GE 如此优秀的文化；中国海尔集团的张瑞敏历经二十年才建立了海尔独特的企业文化。选择高素质的管理者、保持企业高层的相对稳定，很大程度上是政府的责任。因此，国有企业文化的真正转型离不开政府的转型。

　　4. 防止国有企业企业文化建设走入误区

　　在多年的企业咨询实践中，我们发现，国有企业在企业文化建设中忽视企业文化建设的内在规律性，对企业文化转型的艰巨性认识不足，用政治思想工作代替企业文化建设，用口号、文体活动来代替企业文化，一些国有企业在企业文化建设上已经走入误区。有的国有企业明显地将企业文化作为对外宣传的工具，希望借助企业文化来提高对外形象，殊不知企业文化本身是管理的手段与方法，不知企业文化就是你的价值观、态度与行为；有的国有企业把企业文化当成企业党委的工作，殊不知企业文化是企业家的文化，是企业对外经营的价值判断与对内管理的方式与方法；有的国有企业把企业文化当成应付上级的任务，组织“秀才”或“外脑”描绘本企业的“企业文化体系”，并不惜重金出版精装的书籍，殊不知这样做就是向全体员工再次表明，我们相信的东西就是“作秀”，加加深了自己的“滥文化”；多数国有企业有建设好企业文化的初衷，但由于方法不当，或将企业文化文体化，或政府对企业领导人的频繁更换，使得国有企业的企业文化建设最终没有实效。

　　因此，要防止国有企业在转型期别走误区，使企业文化走上正确的轨道，需要政府的正确引导，需要企业家的自觉意识，需要中介机构的帮助，需要广大员工转变观念，需要全社会的共同努力。