第二个问题，所谓企业文化的创新，要推动企业文化的创新。我要提醒大家，企业文化是企业的核心问题之一。任何创新，离不开企业文化的创新。当然，我要解释一下，我们这里讲的企业文化不是一般的人理解的企业文化。有人把企业搞文化活动当作企业文化，说自己企业文化很好，结果一看，全是唱卡拉 OK 比赛，打排球赛的照片，这不是企业文化。企业文化是人的价值理念，用理论语言讲就是企业制度安排在人价值理念上的反映，这种内容才是企业文化，它是社会道德的一方面。治理国家首先靠法律，但是再完美的法律都有失效的时候，失效的时候靠什么？靠道德，所以依法治国，以德治国。有人在没有人的时候随地乱吐痰，这时法律失效了，道德生效，我是文明人，不能随地吐痰。企业也是一样，首先要考虑制度的问题，但是再完美的制度都有失效的时候，靠什么约束？靠企业文化，企业文化成为极其重要的问题。
在目前激烈竞争的条件下，要考虑企业文化怎么保证对竞争力的推动。因为不同的企业文化有很大的差异。我们国家目前的竞争力，恐怕要考虑企业文化对整个竞争力的提升，这是企业文化的所谓中心问题。怎么保证企业文化有利于对竞争力的提升？这就要讨论整个企业文化的安排，要符合竞争力要求的问题。比如说我们国家缺乏竞争力的重要原因是大锅饭严重，大锅饭非常厉害，因此要保证企业有很强的竞争力，就要考虑等级差别理念的问题。等级差别理念是企业文化的重要的内容之一，这种差别理念可以保证整个竞争力的提升。正因为大锅饭很严重，所以才考虑这种差别理念的问题。
不知道在座的注意到没有，实际上在增强所谓竞争力的时候，几乎所在目前激烈竞争的条件下，要考虑企业文化怎么保证对竞争力有发达国家在竞争力的培养上，都是强调差别理念这个企业文化的内容。我研究了这种理念。一想到差别，大家就会想到是不是这种理念好像不太有利于企业竞争力的，为什么强调能提升企业竞争力呢？我研究之后发展，关键是对差别理念的论证问题，让所有人承认这种差别理念，这是最关键的。
怎么论证？ 3 个层次。第一，强调人的能力差别导致分工差别。人的能力差别很大，这种能力差别导致人们在企业中的分工差别。有人当了总经理，有人就是擦桌子、扫地的。为什么有这种差别？是能力差别决定的。我国的企业刚好相反，反复强调人没有能力大小之分，只有分工不同，因而经常窝里斗：你来扫地，我来当老总怎么样，因而根本不承认能力差别导致人们分工的差别。能力差别与人的天赋有很大的关系。人的能力差别虽然受制于各种因素，包括后天的教育程度等，但与人的天赋有很大关系，比如作家要有很强的形象思维能力，有超强的形象思维能力，可以做个好作家，好作家主要靠形象思维能力，例如，把云彩想的很诗化，把严肃的命题演化成优美的故事，这靠超长的形象思维能力。有这种能力，文字能力极高，没有这种能力再培养恐怕也很难，不是个好作家。天赋在其中起了很大的作用。受天赋影响的能力差别当然导致了人在企业中分工的差别。这是第一个层次。
第二个层次强调分工差别导致收入方式的差别。分工不一样，所以收入方式不一样。例如刚才谈到工资制度和薪酬制度就不一样。一个是资本收益，一个是劳动收入，这两种收入方式没有可比性。道理很简单，因为是两种收入方式，拿工资的人没有拿薪酬拿的多，一个是资本回报，一个是劳动回报。
第三个层次强调收入方式差别导致收入水平差别。收入方式的差别很大，因此，收入水平的差别就很大，这是非常正常的。因此坚决反对大锅饭。
这种差别理念的论证非常有逻辑性，能力差别导致分工差别，分工差别导致收入方式差别，收入方式差别导致收入水平差别。因此，每个人应该有这种差别理念，这个时候整个企业才能拥有一种充满活力的，带有竞争性的企业文化，而不是一种大锅饭的文化。研究这个 问题的时候，我们曾经考察过美国一家企业，而且考察了一个清洁工，当然这个清洁工不是环境清洁，是机器设备清洁。我们问他一个月挣多少钱，他说一个月不到 2000 美金，我说太少了，你们 CEO 一年 290 万美金，你怎么一个月不到 2000 美金，太少了。他愣了，不知道怎么回答我，后来他思考了一下告诉我说，我不少，为什么？因为我不会干 CEO 的事情，你们怎么问我这个问题，我看你有脑袋的问题。我终于发现理念的差别非常大。为什么他承认很强大的差别，原因就是他认为这是极正常的。有这种差别理念才能谈到激发活力。我们恐怕比较艰难。
大锅饭的企业文化必须改变，要拥有所谓能够激发竞争力的理念。我们的企业文化必须创新，这种创新在哪里？必须考虑现在什么样的企业文化阻碍了企业的发展？要完全围绕竞争力的提升来讨论企业文化发展。
当然，国际上把企业文化分成三种。一个叫经营性企业文化，就是在经营活动中，员工所拥有的价值理念。第二是所谓的体制性的企业文化。就是在整个体制运转中，员工所拥有的价值理念。第三是所谓的管理性企业文化，即在管理活动中员工应有的价值理念。这一整套企业文化才能真正反映出企业的制度对理念的要求，要形成一整套保证企业制度贯彻的企业文化，企业才能拥有所谓的竞争力。很显然，现在在我国企业文化里，无论创新或者体系都有许多问题，最终导致很难提升应有的核心竞争能力。
在座的诸位都是来自于第一线的，知道有许多问题值得思考。有一个国外研究企业文化的人到中国考察，考察后我问他，你从研究企业的角度喜欢研究中国企业什么现象，他告诉我他非常喜欢研究的现象是财务失控，他说你们很多企业财务失控。我问他原因是什么，他说除了制度的问题之外，一个重要的原因是没有相应的企业文化。我觉得他的回答是有道理的。比如说我们如果从产权清晰来看，不是我的钱我不能拿，但是我们有人存在的理念是“不拿白不拿，不拿是傻瓜”，因而只要制度失效，马上财务失控。
我曾经遇到过一个企业的一件事。我和一家企业的董事长比较熟悉，我们很要好，要好的原因就是我是研究企业的人，他在企业第一线，经常从现实中向我转达一些新问题，因此，我愿意跟他长期交朋友。有一次他到北京来，星期一上午要和外资签一个协议，还要搞一个所谓的新闻发布会。结果他星期天就来了，他一来给我打电话，说晚上要请我吃饭，实际根本不是吃饭，主要是聊天。 6 点我准时到他下塌的饭店，刚一坐下来，外资来电话，说由于航空公司的航班调整原因，这个发布会原来是明天早上，而现在是必须今天晚上搞，因而这个董事长就不能陪我吃饭，这本来很简单，告诉我就行了，但这个董事长哥们义气太重了，认为把教授找来了，不吃饭就走，觉得不行，坚决不让走。那怎么办呢？让副总陪我吃饭。吃完饭，找服务员结帐，我看到明明交了 2300 元，但是我听到副总告诉小姐说，你给我开 9700 元的发票。我当时琢磨不出原因，为什么花了 2300 元，要开 9700 元的发票。第二天我琢磨清楚了，为什么？制度失效了，因此 2300 元成为 9700 元。为什么制度失效呢？第一，可能这种请董事长朋友吃饭的事，也无所谓审查，结果 2300 元成了 9700 元。第二个制度失败就是董事长根本不可能问我，教授你晚上吃了多少钱，这是绝对不可能的事情。结果制度失效， 2300 元成了 9700 元了。当天我没见到董事长，半年之后见到了，谈到这个问题，我说你的副总不怎么样，明明我看到是 2300 元，结果他开了 9700 的发票，这种人怎么能要，免了算了。结果我的建议董事长反映很冷谈，想了半天告诉我，教授，不用把他开掉，为什么？把张三开掉，李四来了是一样的。我终于想明白了。只要制度失效就没法管，因为没有真正的企业文化的自我约束。所以我觉得董事长的回答是无奈的回答，但是这种无奈的回答使我思考了一个问题，中国的企业在提升核心竞争力的时候，与制度相配合的应该是一种什么样的企业文化？这是摆在中国企业面前的一个非常深层次，也是很重要的问题。
最近讨论信用问题，强调要坚持诚信原则，实际上大家注意，诚信是分为三种诚信的，这三种诚信如果不能在企业里成长出来，最后还是很难有核心竞争力的。第一种诚信就是信守合同的诚信。咱们之间有合同，有契约就得遵守。第二种诚信是信息不对称条件下的诚信。本来信息不对称就可以骗人，我知道你不知道，就可以蒙你，骗人都发生在信息不对称的时候，但讲诚信还是强调信息不对称的诚信，否则就很麻烦。比如说大夫和患者永远信息不对称，患者生了什么病，该吃什么药病人不知道，大夫知道，大夫一不诚信，开了一大堆药，那是补药，不是治病的，因为信息不对称。如果信息不对称条件导致不诚信，问题大的很。因而要强调信息不对称情况下的诚信。第三，为对方利益考虑的诚信。比如一个人到饭店吃饭，正在点菜的时候，服务员小姐过来告诉你，先生够吃了，再点就浪费了，这是什么诚信？为对方利益考虑的诚信，本来我是开饭店的，你点的菜越多，我赚的越多，但是提醒你再点就浪费了。这三种诚信的统一，才是真正的诚信理念。如果这种诚信理念，在企业中成长不起来的话，那么最终就很难形成一个非常完整的企业文化。
中国企业核心竞争力的提升，是一个非常严峻的，也是非常重要的任务。怎样全方位地提升企业的核心竞争力的重要内容，就是对企业文化的提升和塑造。我觉得现在恐怕一些企业还没有真正注意到这个问题，这恰恰是企业需要认真思考的问题。
我们观察到一个问题，即在和外资竞争中，我们的企业中的有些人，为了自身利益而不惜牺牲企业的整体利益，但这种事情在外资企业中恰恰就少的多。原因是外资有良好的企业文化，因而从提升核心竞争力来看，企业文化的塑造是很大的问题。而且这种企业文化塑造要基于提升核心竞争力，也就是说，企业文化的塑造，要围绕提升企业核心动竞争力这个中心来进行，构造出一整套经营性企业文化、管理性企业文化，体制性企业文化，这样最终才能保证我们提升竞争力。这是所谓的第二个方面的创新，即企业文化的创新，要从这方面考虑核心竞争力的问题。
