捷盟咨询能力评价矩阵
捷盟咨询顾问 杨冬 沙梅

　　一、企业能力评价存在的问题
　　企业战略的制订以及产业的选择离不开对企业的实际掌握的资源和能力的分析，能力分析是正确制订企业战略以及相关业务的发展规划、清晰界定企业发展规划的基础性工作。 20世纪80年代以前，学术界、管理咨询机构以及企业内部在制订企业战略规划时，更多地侧重于对行业吸引力和某一业务市场竞争力的分析上，对企业如何在竞争中取胜、如何选择不同的业务组合，更倾向于从企业外部寻找原因。20世纪80年代中期至今，人们逐渐把目光转移到企业内部，运用企业能力理论来进行战略选择已成为当今的潮流。战略管理专家日益热衷于把企业所拥有的特殊资源和能力，作为影响企业长期竞争优势的关键因素，并将其作为企业战略理论研究的主要方向。
　　企业战略不是“空中楼阁”，它必须建立在对企业资源和能力以及外部环境的全面诊断的基础之上。由于企业资源的有限性和能力水平的局限性，企业可供选择业务单元或是产业类型的有效边界，不可避免地将受到企业资源和能力的制约。因此，客观分析与评价企业的资源和能力，对制订企业战略来说就显得十分重要，其中对能力的评价则是最容易出现形而上问题的环节。总的来说，在实践中存在着两个主要问题：一是企业能力评价往往难以着手，二是对企业能力水平往往会就事论事，“析而不评”。只有建立在对企业资源能力全面评审的基础之上的所作出的相关战略发展以及产业选择方案才更具有实效性和针对性。
　　（一）能力评价无从着手
　　目前关于能力评价方面尚未形成较为成熟的、一致的认识，依然是“多理论模式并存”的局面，同时关于此方面的阐述也大多集中在理论层面，而实际应用和操作的分析工具则显得较为薄弱。在进行企业能力评价时，究竟应该选取哪些能力指标？如何对选取的指标进行客观评价？常常使人感到茫然。
　　在实践中，人们（包括管理咨询机构）往往会对企业的能力状况进行较为详尽的分析，但是由于缺乏能力评价标准和方法，在此环节大多仅仅停留在“就分析而分析” 上，无法给出能力状况究竟如何的具体说法，这在一定程度上必然会降低战略规划方案的有效性。
　　（二）企业能力水平“析而不评”
　　企业能力诊断既是一个梳理和分析企业现状的过程，又是企业战略方案的重要依据。由于上述在能力分析诊断过程存在的问题，直接导致了对能力水平只分析不评价的问题。由于缺乏对能力水平的评价，就使得能力分析工作无法作出客观的、切合实际的建议和对策，就使得能力分析工作真正成了“纸上谈兵”。
　　捷盟咨询在为一家大型国有企业做战略咨询项目中，创造性地提出一套能力评价矩阵，对集团总公司和其下属的多个产业进行了能力梳理和评价，较为清晰、全面、准确地界定了其能力状况，并根据这种能力状况进行了产业选择和发展战略的制定。这种评价模型得到了客户的认可和高度评价。在此我们详细介绍一下这个模型。
　　二、捷盟咨询能力评价矩阵
　　捷盟咨询能力评价矩阵是一个九方格的矩阵模型 （见图 1） 。通过资源匹配度和目前的能力水平两个评价指标对不同的关键能力因素分别打分，以实现对能力的客观、准确地评价，同时这个模型也可以作为企业核心竞争力识别和培育方向的分析和判断工具。
　　企业之间的竞争就是能力之间的竞争，因而企业竞争优势的确立就源于企业关键能力因素的积聚。企业核心竞争力不可能仅仅由某一个能力所形成，在企业的经营过程中，能力与能力、能力与资源、资源与资源之间的组合都会产生新的能力，必须将各种能力有机地聚合为一体，才能最终形成企业的核心竞争力。
　　1．能力评价矩阵的坐标设定
　　捷盟咨询 认为对企业能力评价的两个最主要的测量指标是：（ 1 ）与资源的匹配度 (2) 现有能力水平。
　　资源是能力所依赖的硬件或软件条件，是企业生产经营或发展过程中多获得或沉淀下来的物质的或非物质的依托资产。通常可以分为有形资源、无形资源和组织资源。这三类资源的拥有量决定者一个企业的成长潜力。评价能力离不开对相关资源实力的评审。
　　然而，企业具有资源仅仅是具有了潜势，因为单个资源本身并不能产生价值成果。在企业人员（也是资源）参与下，组合各种资源，才可完成投入变为产出的任务（或部分任务），才构成能力。企业的能力并不是个人能力的叠加。实际上，企业的能力表现为一组成员参与的、有定规的、可控的、有顺序的活动动态集合，其突出表现为利用资源的程度。因此需要对能力水平作出评估，了解企业对资源的利用发挥所获得价值增值的程度状况。

　　2．能力评价矩阵不同象限释义
　　根据能力现状和相关资源的支持情况，矩阵共分为 9 个象限。
　　3-3象限。 分布在此象限的能力因素表示目前企业在此方面的具有很高的竞争力，能力水平较高、同时具有很好的资源支持。企业有效地利用相关资源并发挥很强的竞争力。
　　2-2、2-3、3-2象限。 分布在这三类象限的能力因素表示能力因素或资源匹配状况较为乐观，最具转移至 3-3象限的潜力，企业应将其作为近期发展所要强化培育的重要方向。
　　3-1象限。分布在此象限的能力因素表示企业已经具备较强的能力，但目前缺少相关资源和特殊资产的积累。分布在此象限的能力因素虽然可能有比较好的市场优势，但容易被竞争对手所超越，企业应该着重加强此方面的资源积累，或通过并购、合作等方式，在较短时间内获得相应资源，构筑竞争壁垒。
　　1-3象限。分布在此象限的能力因素表示企业能力很低，但是企业拥有的丰富资源或积累的特殊资产能够与其相匹配，企业没有利用现有资源创造竞争优势。分布在此象限的能力因素迫切需要提升，以发挥现有资源优势。企业可以考虑借助第三方力量，或是引进相关人员等方式提升此方面能力，但需要注意控制此类操作可能会引发的风险和代价。
　　1-1、1-2、2-1象限。分布在此象限的能力因素表示能力水平以及与资源的匹配程度很低或较低。此类因素，尤其是 1-1象限因素，如果是企业最关键的能力因素之一，那么它将会在很长一段时间内制约企业核心竞争力的形成。企业应积极需从两个方面提高该能力，以免由于“短板”的形成，束缚企业的发展。如果企业新增业务单元迫切需要此类能力因素的支持，企业必须慎重选择，充分考虑增加此类资源和提升能力所需要的成本及风险，甚至考虑放弃此类业务的发展需求。
　　三、能力评价矩阵的操作流程
　　能力矩阵的操作流程分为三个阶段。
　　（一）第一阶段：能力因素的选取
　　企业完成目标过程中的所需要具备的能力定义为能力因素，以区别与企业的整体能力或核心竞争力的概念。能力因素的全体集合即为企业的能力总构成。能力因素的选取必须遵循全面和关键性的原则。
　　能力因素选取的方法分为两种。
　　方法一：价值链分析法
　　价值链分析法即根据原料供应－生产－销售的整体活动分解将企业创造价值的活动为基本活动和辅助活动 （见表 1） ，与各个活动阶段所对应的能力提取出来作为能力因素。

表 1 价值链分析法中企业辅助活动和基本活动构成

　　方法二：头脑风暴法
　　头脑风暴法即多个内外部专家发散思维，根据对企业的经营活动的经验知识对企业创造价值活动中的全体能力因素进行罗列，排出与该企业经营活动所相关的所有能力因素，然后将多个专家罗列出的能力因素进行同类项合并，把具有相同概念内涵的能力因素合并为一项，从而得到该企业的所有能力因素。
　　上述两种方法并非完全独立，二者可以形成互补，但由于各自具有相应的优劣性，因此在分析不同的产业类型应选择相应合适的方法 (参表2) 。

　　（二）第二阶段：能力因素评价
　　对能力因素的评价采用专家二级打分法进行。首先通过一级打分，将关键的能力因素选取出来。然后针对每个关键能力因素从资源的匹配和能力水平两个纬度进行打分，依据综合评分结果，得到不同关键能力因素的横纵坐标值，将关键能力因素放入捷盟能力分析与评价矩阵中，完成对能力的评价。
　　1．一级打分，选取关键能力因素
　　（1）组成专家评分小组。 由 3 － 5 名咨询顾问和外部专家组成专家小组，对选取的能力因素进行评分。
　　（2）评分采用 5 分值模式 。评分人员从 1 － 5 共 5 个数字中选择一个数字作为该项能力因素的评分值。
　　（3）评分依据。 在评分中主要考虑下列要素：
　　--对该企业发展是否具有关键性？
　　--构成核心竞争力的显著性？
　　--在该企业是否具有独特性？
　　--在该企业以前的成功这些因素是否起到很重要的作用？
　　--对该企业今后的发展这些因素是否很重要？
　　--从 1 － 5 依次代表该能力因素对企业来说更关键性、更具有独特性、更具有构成核心竞争力的显著性、对企业过去和将来的发展更为重要。
　　（4）评分注意事项
　　--评分前需要对专家组进行培训，达到专家小组对各项能力因素的内涵外延有一致的认识
　　--如有条件，可以先进行试打分，并对产生的问题进行沟通
　　--评分开始后专家小组人员之间不宜对能力因素的讨论
　　--评分时宜先打出最高分值和最低分值
　　--按照每个能力因素对专家小组的打分进行算术平均，根据评分值的高低依次取其中的前 50 ％个能力因素，作为关键能力因素。
　　2．二级打分，关键能力因素入阵
　　对已经选取的关键能力因素按照资源匹配和能力水平两个维度进行评分，获取每个关键能力因素的坐标值，放入对应的捷盟能力分析矩阵的象限中。
　　（1）评分程序。 同上。
　　（2）评价要素。 从资源匹配维度的评价主要衡量下列要素：该项关键能力因素的物质资源支持是否完善；企业在过去历史发展过程中是否积累并沉淀出该能力因素所依赖的良好的软件环境。
　　从能力水平维度的评价主要衡量下列要素：企业是否有效的利用该项关键能力因素的资源，促进企业过去的经营和发展；企业是否有效的利用该项关键能力因素的资源，取得相应的价值增值；企业在此方面的能力是否超过竞争对手，具有竞争优势。
　　（3）关键能力要素入阵。 每个关键能力要素通过算术平均得到的坐标值，对应分布到捷盟能力分析评价矩阵的各个象限中。
　　（4）评分修正。 由于评分专家对能力要素的理解与各自的经验经历无法分离，不同专家的打分必然会有主观倾向性；同时由于评分等级的宽泛性，容易使关键能力因素在对角线周围分布密集，多数位于矩阵的中间区域。因此，需要根据实际情况对能力因素的评分作出调整。对专家之间打分差异过大的项目应组织讨论，并酌情作出相应的调整。
　　（三）第三阶段：评价结果应用
　　捷盟能力分析评价矩阵提供一个对企业能力评价的工具。能力分析评价结果既可以作为企业战略制订和产业选择的依据，同时也可以作为识别和培育企业核心竞争力的基础。
　　1 ．战略制订和产业选择的依据
　　3-3、3-2象限。 企业的业务单元或产业的关键能力因素多分布在此象限，说明该类型业务或产业具有较好的资源基础，企业宜将此类业务加强发展，增加投入，特别是对分布在 3－1或3－2象限的能力因素需要通过外部引进以及制度创新等模式进行增强，以避免资源的低配置和利用现象的发生。
　　3-1象限。
　　企业的业务单元或产业的关键能力因素多分布在此象限，说明企业已经具备较强的能力，但目前缺少相关资源和特殊资产的积累。分布在此象限的能力因素虽然可能有比较好的市场优势，但容易被竞争对手所超越，企业应该着重加强此方面的资源积累，或通过并购、合作等方式，在较短时间内获得相应资源，构筑竞争壁垒。
　　2-2、2-3象限。
　　企业的业务单元或产业的关键能力因素多分布在此象限，说明该类型业务或产业能力水平或资源匹配状况较为乐观，企业需根据产业或战略的制订规划，有计划地提高资源或能力水平，增强该类业务或产业的竞争力。
　　1-3象限。
　　企业的业务单元或产业的关键能力因素多分布在此象限，说明企业具有该产业发展所具备的资源平台优势，但是企业不具备相匹配的能力。分布在此象限的业务单元或产业是企业需要大力发展或利用的业务，但是迫切需要提升相关能力。企业可以考虑借助第三方力量如托管的战略发展模式或是出租外包模式，以充分发挥现有资源优势，但需要注意控制此类操作可能会引发的风险和代价；企业也可以通过引进相关人员等方式提升此方面能力，促进该类业务或产业向核心业务类型方向发展。
　　1-1、1-2、2-1象限。
　　企业的业务单元或产业的关键能力因素多分布在此象限说明能力水平以及与资源的匹配程度很低或较低。一般情况下，企业不宜大规模进入和扩张该类产业或业务单元，特别关键能力因素多集中在 1-1象限的产业。如果企业新增业务单元迫切需要此类能力因素的支持，企业必须慎重选择，充分考虑增加此类资源和提升能力所需要的成本及风险，甚至考虑放弃此类业务的发展需求。
　　2．企业核心竞争力识别和培育的基础
　　3-3 象限。 能力水平高、与资源的匹配程度高，此类因素最有可能成为构成企业核心能力的组成部分
　　2-2 、 2-3 、 3-2 象限。 此象限的能力因素或资源匹配状况较为乐观，这三个象限的能力因素最具转移至 3-3 象限的潜力，可能培育成为企业的核心竞争力
　　3-1 象限和 1-3 象限。 此象限的能力因素通过培育可能成为企业未来的核心核心竞争力
　　1-1 象限、 1-2 象限和 2-1 象限。 说明企业在此方面的能力水平以及与资源的匹配程度很低或较低，此类因素，尤其是 1-1 象限因素，如果是企业最关键的能力因素之一，那么它将会在很长一段时间内制约企业核心竞争力的形成。
　　四、应用案例
　　S 集团是一家具有 50余年发展历史的大型企业集团。受东方不亮西方亮的观念影响，企业一度曾涉足众多的行业。经过大规模的改制和重组，目前企业旗下共有18个专业化公司和13个综合性公司，公司发展战略也从三产并举转变为以食品加工为主的 多元化产业发展格局 。
　　面对日益竞争激烈的市场竞争， S集团迫切需要梳理目前的产业发展状况，明确各个产业的资源能力实力 ，确定集团优势产业， 进一步 优化和调整产业结构打造核心产业，培育和提高集团的整体竞争力。
　　捷盟咨询在 S集团产业选择战略初期诊断中发现，S集团集团公司基本实现由生产经营和行政管理向资本运营和资产经营的职能的转变，集团层面没有生产经营的具体业务，同时一产、二产、三产中各自包含多个行业，仅仅从价值链分析，关于集团化运作以及产业链等方面的优势得不到充分的反映，因此我们采用头脑风暴法对该集团的能力因素进行分析。
　　第一步： 通过头脑风暴法，专家小组得到 S集团的能力因素结构 （见表 3） 。

　　第二步： 通过专家小组二级评分，对关键能力因素进行评价。以 S集团第一产业的能力分析评价矩阵为例 (参图3) 。如图 3所示 第一产业构筑核心能力的最关键因素主要包括：研发水平、技术水平、成本管理、技术服务和产品质量。

　　第三步 ： 对 S集团第一产业能力分析及应用。
　　 与其他产业的能力分析评价矩阵对比，第一产业 在产品质量、研发、技术、领导力、市场网络、制度与组织创新等方面的能力发展较为突出，其中，产品质量、研发水平和技术水平具有较强的竞争实力。
　　但是在品牌管理、规模经济、对外合作、政府公关、供应链管理等方面，企业资源尚未得到充分的开发和利用。
　　第一产业尚未形成核心竞争力。但规模经济、对外合作、政府公关、供应链管理、学习能力、技术服务、领导力、市场网络和技术水平等能力因素均具有构成产业核心竞争力的可能，需要加强培育。成本管理将最有可能成为制约一产发展的能力因素，迫切需要提升。
　　能力因素多分布在矩阵对角线上方，资源匹配度较高，而相应能力水平一般。说明该集团第一产业具有丰富的资源优势，但是由于能力水平不足，尚未充分得到开发利用。
　　基于此，捷盟咨询认为：该产业不应该由于目前经营状况不好而轻易放弃。建议对第一产业加大投入，加强培育和发展，充分发挥其丰富的资源优势，作强做专，成为 S集团新战略中强有力的一翼。
　　为实现这一发展规划， S集团需要在 技术资源的配备和技术服务的这两大关键能力因素 通过引进人才、 加大投入、加强与科研院所合作等方式迅速实现能力提升 。

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　　解读企业文化（摘选）(作者:裴世永 戴宏颖)