捷盟管理咨询顾问 杨利军

　　A公司是南方一家资产二十多亿的大型企业集团，公司业务涉及房地产、纺织、冶金等领域，并拥有一家上市公司。近几年A公司走上了快速扩张的道路，通过资本经营，积极参与了国有企业的改制，公司规模迅速扩大，涉足的行业也在不断增加，企业进入了一个前所未有的发展阶段。
　　虽然是做贸易起家，但是 A公司的总裁，也是公司的创始人王总十分重视企业文化。在创业之初，王总就提出了“贤德之人，必能成功”的企业理念，公司设有专门的企业文化部，负责企业文化管理工作。在公司形成一定规模后，更是系统地总结和提出了以共赢理念为核心价值观、打造国际化企业集团为远景、提升人力资本价值等一整套企业经营和管理理念，在广大员工中得到了强烈的共鸣，对公司的业务发展和资本运作起到了极大的推动作用。王总也对集团公司企业文化部的工作十分满意，多次在各种场合对企业文化部的李经理提出了表扬。
　　但是最近一段时间，各种对企业文化的批评之声不断传到王总的耳朵里。有很多员工认为 A公司的企业文化是表面文章，太虚，仅仅是口号而已，“空中楼阁”，根本没有落到实处。更有甚者，一些员工说自己当初之所以来A公司就是冲着企业文化来的，结果来了之后却发现有上当受骗之感。一时间众说纷纭，人心浮动，许多员工包括一些中高层管理者都认为是企业文化部工作不利，只做便面文章，矛盾的焦点都指向了集团公司企业文化部，李经理也成了众矢之的，在各种公开和非公开场合都成了批评的对象，工作十分被动。
　　王总也发现了问题的严重性，就这一问题找李经理谈了一次话。在沟通中李经理更是大诉苦水：近两年来，企业文化部在企业文化建设上做了大量的工作，从完善理念系统、行为系统到设计精美的企业 VI系统，自己是绞尽脑汁，不遗余力。企业文化部的工作也是满负荷运转，各种内部刊物每天都要出版，集团公司、下属企业的企业文化宣传、推广工作都在兢兢业业的进行。而且从内部的调查问卷统计也显示，广大员工对目前提出的企业文化理念都还是认可的，目前的各种对企业文化部的指责太不公平了。王总也觉得目前对企业文化的批评有失偏颇。平心而论，自己对企业文化部的工作还是满意的，而且公司这两年也在企业文化的建设上下了不少的力气，既然广大员工对提出的理念系统也是认可的，那么问题到底是出在哪里呢？王总决定请集团公司的常年管理顾问分析一下目前的企业文化问题。
　　经过深入的企业调研，公司的管理顾问和王总坐到了一起，就公司的企业文化问题，管理顾问发表了自己的观点：
　　首先， A公司的企业文化是形象工程，还是要落到实处？ A公司企业文化建设的目的何在？诚然，企业文化建设本身就是虚与实的结合，但是如果仅仅是形象工程，那么A公司目前的问题永远也解决不了。
　　其次， A公司犯了一个和许多企业一样的错误，即对企业文化建设的主体认识不清，大多数员工甚至高层管理者认为企业文化建设是企业文化部的职责，与自己无关 企业文化到底该由谁去实践？由谁去建设？看来仅仅认同企业文化是远远不够的，更要信奉并实践这些理念。
　　再次， A公司对企业文化建设的长期性认识不足 优秀企业的文化塑造是一个长期艰苦的过程，决不是一蹴而就，理念系统、行为系统和视觉系统的建立和宣传推广仅仅是“万里长征的第一步”。
　　听了管理顾问的观点，王总频频点头，内心有了一些触动。但是问题已经存在，该如何解决问题呢，企业文化到底该如何建设呢？管理顾问也提出了自己的建议：
　　作为企业的领导人和创始人，王总应明确自己在公司企业文化建设中的地位和所扮演的角色。
　　企业文化不仅体现了企业家的文化，是企业家经营思想的提炼和总结，更重要的是企业家在企业文化建设中起着主导作用，企业家应身先士卒，率先倡导和实践公司的企业文化。
　　每一位员工都是企业文化的建设者
　　要让每一位员工都明白，进入 A公司就要认同公司的企业文化，认同文化就要去实践公司的文化，每一位员工都是企业文化的建设者，那些认为企业文化“虚”的员工应首先看看自己是不是认同和实践了公司的企业文化，企业文化建设不仅仅是企业文化部的工作，而是每一位公司员工的职责。
　　制度是文化的载体，文化建设应从制度建设切入，文化要落到实处，要从制度建设入手。
　　A公司近几年在制度建设上存在很大的问题：一方面制度建设已经不适应集团公司业务扩张的需要，大量的制度需要制定、更新，公司在这个方面认识不足，投入不够；另一方面制度执行上存在更为严重的问题，个别公司高级管理人员带头违反制度，在广大员工中造成很坏的影响。对制度的破坏，影响的不仅仅是制度本身，更重要的是侵蚀了公司的文化，败坏了公司的文化氛围，最终动摇了集团公司的管理权威。
　　目前公司应考虑进行以下几个方面的工作：
　　人力资本理念的制度化落实 。人力资本不是一句空话，既然是人力资本就要与货币资本一起参与企业剩余的分配，这也是集团公司共赢核心价值观的具体体现。如何让人力资本参与企业利润的分配，是在产权制度还是薪酬制度上加以体现，还是采取其他的方式，都需要下一步重点考虑。
　　管理制度的建设，特别是人力资源管理制度的建设 。 A公司目前正在进行管理制度汇编，结合目前的汇编工作，对制度进行梳理，对不符合公司倡导的企业文化理念的制度进行整改，对缺失的制度要加以制定，特别是考核制度、薪酬制度、招聘晋升等人力资源管理方面的制度，对这些最直接体现公司企业文化的制度应优先建设、重点建设。

　　听了管理顾问的建议，王总纷乱的思绪逐渐清晰了起来，但也深深感到这不是一件轻松的事情。下一步他首先要和几位高管交换一下意见，然后找企业文化部的李经理深入沟通一下，布置一下下一步的工作，看来要做的东西还很多。

民营企业如何控制产业购并风险

捷盟管理咨询顾问 杨再平

　　近年来， 市场的并购重组行为空前活跃， 我国的产业购并进入了新的高峰，在这次购并活动中民营企业扮演着非常重要的角色。笔者在管理咨询活动中接触到了一些正在进行产业购并活动的民营企业，通过对他们的购并情况的调查、了解，感到目前民营企业在产业购并活动中还存在一些问题，这种状况给购并活动留下了一些隐患。本文就如何控制购并风险问题谈谈自己的浅见。
　　根据产业购并活动的时间顺序和内容可以将整个购并活动分为准备、调研及论证、购并实施、运营整合四个阶段，因此，为了比较清晰地反映控制产业购并的思路，本文从购并活动的四个阶段陈述自己的观点。

　　一、准备阶段
　　这一阶段是为购并活动进行思想、组织准备的阶段，也是购并活动的关键阶段。在这一阶段，控制购并风险的主要工作包括以下几个方面；
　　1．明确购并的方向
　　进行企业购并，首先 要明确购并方向，这是企业购并成功的首要因素。世界产业购并成功与失败的案例显示：由于影响购并成功与失败的因素极为复杂，牵涉到社会和企业的方方面面，而不确定因素的多寡是决定购并成功与否的关键所在。因此，减少购并事务中的不确定因素，可以大大提高购并的成功几率。近几年，国际上 许多大规模的 购并案都是同类企业之间发生的，例如波音与麦道的购并、奔驰与克莱斯勒的购并，这类从产业整合的角度实施的购并由于在市场、生产、技术、人才等方面的相似性，并对其运营状况有比较深入的了解，从而减少了因此产生的诸多不确定因素，使购并后的控制力得到极大提高，购并后企业规模得到 扩大或形成优势互补，竞争力将会得到极大增强 。反之，如果只是为了解决某一个问题如期望通过短期买卖企业赚钱而贸然进行购并，进入不熟悉的产业领域，仅以资本的纽带进行联合，由于对所购并企业在市场、生产、技术、人才等方面缺乏应有的了解，就会大大降低购并的成功率，有可能难以达到预期的目标。
　　2．增强风险意识，加强宏观管理
　　购并活动是高风险的资本经营活动，需要高超的购并技术。有关研究机构对世界购并案的研究结果显示： 就全球范围来看，在过去 20 年里， 65% 的购并是失败的，这些失败的购并活动无法实现当初的承诺和实现购并企业的价值， 这充分表明了购并活动的高风险性。现在的实际情况是许多民营企业领导人对风险的认识普遍不足，企业迅速扩大规模的冲动非常强烈。例如，有的民营企业老板认为，只要能以很便宜的价格把企业买到手就算成功了，这种想法是很不正确的。实际上，企业购并活动是有着非常大的风险的。
　　首先，在资金方面，每次的购并活动需要支付大量的购并资金，或者需要大量的启动资金，因而对于企业的融资能力、资金运作能力来说，是一个非常严峻的挑战。否则，将会很容易造成资金链断裂，影响母公司的整体运作，甚至使企业全面崩盘。不可否认许多民营企业在融资能力上还存在欠缺，一方面由于客观条件所限，另一方面许多民营企业自身融资手段单一，间接融资占了很大比重，对直接融资的认识和运用都不足。
　　此外，由于在购并过程中对有关信息的不对称性，使企业对问题的了解也受到一定的限制，特别是对一些隐含的关键问题。有些表面看起来很成功的购并项目也会因意想不到的事情发生而导致失败。因此，购并企业领导一定要有强烈的风险意识，随时做好应变准备。
　　3．制定产业购并战略
　　购并活动的实施必须以 清晰的战略思路为指导，即应明确：资本运作是纽带，企业并购、整合是手段，增强企业核心竞争能力和盈利能力、使企业获得永续经营能力是目标。因此根据企业的实际情况， 制定合理的产业发展战略，包括如何发展现有产业，要进入哪些产业，各个产业要达到哪些具体目标，各个产业之间是什么样的关系，如何在控股公司内部实现人力资源、技术资源、市场资源和资本经营平台的共享等等。通过明确的发展战略来指导公司的购并活动。但是在笔者的咨询工作中发现，许多民营企业没有明确的发展战略，完全是走一步看一步的心态。还有的民营企业虽然有战略，但是企业领导人决策的随意性太大，四面出击，企业战略形同虚设。目前还存在一个突出的问题就是许多民营企业从对资本运作不了解走向了对资本运作“盲目崇拜”的另一端，夸大资本运作的作用，忽视产品经营，企业失去了其根本。还有的民营企业老板认为我们现在就是什么赚钱干什么，这无疑增加了企业经营的风险。
　　4． 建立购并组织机构，配置适宜的人员，储备专业人才
　　产业购并活动是一项工作量大、涉及面广、专业性强、风险高的技术活动，对企业的发展起着非常重大的影响。因此，为了降低购并风险，确保购并活动的顺利进行，民营企业可以充分发挥其机制优势，通过设立专门机构，在购并活动的各个阶段对购并工作进行有效的管理和控制。如设立战略发展研究部门，专门负责企业的投资方向研究；设立投资决策委员会对购并项目进行论证决策；设立投资购并部门负责购并项目的前期调查、可行性分析，以及谈判等购并事项的日常事务处理；设立资金管理部门负责融资以保障购并资金的及时供应；设立产业管理部门负责对购并后的企业运营进行管理等等。
　　同时，应做好购并的人力资源储备工作，包括进行投资分析和可行性研究的相关行业专业技术和经济分析人才、企业运营管理人才，因为产业并购活动是否真正成功的关键不是将企业并购到自己的名下而是是否能够确保其正常运转、是否能从中获利。
　　5．制定购并决策程序，并严格执行
　　制定科学的购并决策程序，通过对购并项目进行深入细致的调查研究和分析论证、然后做出理性的决策方案是降低购并决策风险的关键环节。当前值得注意的一个现象是：有的民营企业中虽然建立了购并方面的组织和管理制度，但却并没有严格执行，企业老板怕失去表面看起来很不错的商机，往往是简单商量后就拍板决策。实际上，随着社会经济的快速发展，企业的发展机会很多，然而，在一些看似机会的背后，往往隐藏着一些“陷阱”，只有善于把握机会，避开陷阱，才能获得真正的发展机会。
　　很多民企领导人之所以这样做，是由于企业以往经营的成功积累下来的思维惯性。对有的民企老板来说，要改变这种情况还需要一定时日，但这种情况无疑将会大大增加购并活动的风险。

　　二、调研及论证阶段
　　这一阶段是发现和选择购并项目的阶段，对购并项目的成功与否至关重要的阶段。在这一阶段，为了降低购并风险，应从以下几个方面着手：
　　1．进行调研、确定购并目标产业或行业
　　对于准备进行跨行业购并的民营企业来说，企业的战略发展研究部门应根据企业的战略研究有关产业的发展方向和相关的国家产业政策，并进行必要的可行性分析与论证，确定购并的目标产业或行业。笔者认为，就目前中国的民营企业来说，除非是资金实力非常雄厚、关键人才储备非常丰富的企业，可以进行跨行业购并外，其它民营企业进行产业购并应以同行业为主，这样可以减少因缺乏对不同行业的了解而产生的不可控因素，从而降低购并风险。
　　2．寻找购并目标企业，全面了解情况
　　在锁定的目标行业中寻找合适的购并目标企业，并对购并目标企业进行全面的调查了解，特别是要对目标企业的背景资料以及影响对其进行管理控制的主要因素进行深入调查研究，如国家相关政策、经营形势分析，经营环境状况如当地政府的领导对并购活动的态度、工作风格等，当地的社会治安状况和人力资源结构状况等；企业的外部经营环境对于购并项目成败的风险影响极大，可以说，企业的生存环境与动物的生存环境有着惊人的相似之处――污染严重的水域必然没有健康生长的大鱼。
　　此外，如果购并的企业是国有企业，还要考虑政府对企业的要求，改制后企业的性质以及富余人员的安置办法等等。这些资料是否全面、准确不但关系到购并费用和今后的运营费用高低，更关系到购并的成败。
　　3．编制可行性研究报告，并进行充分论证
　　在充分调查研究的基础上，应编制购并项目的可行性报告，并组织有关部门和人员进行充分的分析论证，根据论证结果，确定是否实施购并。

　　三、购并实施阶段
　　这一阶段主要由负责购并的人员与被购并的企业进行谈判，确定购并方式及费用，同时还是对企业情况进行进一步深入了解的过程。笔者认为，在这一阶段，一项很重要的工作是安排准备派驻企业的高管人员进入购并小组，这对于高级管理人员熟悉情况、尽快上手，防止企业出现运营真空特别重要。
　　在此阶段，还有一项重要工作需要落实，就是：初步设计接管后的运营方案，并根据实际需要逐步修改完善。以保障购并活动的顺利进行。

　　四、运营整合阶段
　　这一阶段是整个购并活动最为关键的阶段。 对于我国目前的很多民营企业来说，其自身的管理素质和能力存在一些缺陷，因此， 购并之后的重组将极大地考验企业购并的实施者。有关数据表明，只有一少部分的企业购并案例取得了成功，更多的企业购并没有达到原来的期望。改造一个企业的难度远远大于新建一个企业，其中的一个重要原因就是老企业累积的不良习惯、矛盾很难在短期内纠正过来，它们的副作用会在购并后的运作中逐步显现出来。
　　在这一阶段，降低购并风险的主要工作包括以下几个方面：
　　1．全面考察、慎重使用原领导班子成员
　　购并完成后，是否任用原企业领导班子成员是运营阶段需要慎重考虑的问题，这个问题极为复杂又影响极大，笔者认为，企业应根据实际情况妥善处理，但必须果断。购并后的高层人事调整引发的振荡，是造成购并失败的重要因素。
　　2．整合企业文化，实现文化的融合
　　企业购并之后的整合，实际上是一场直接利益关系的改革，直接关系到各方利益，其中最难的是思想观念的转变，企业文化整合是否成功对企业的正常运营有直接的影响，对于购并项目的成功与否具有极为重大的影响。甚至可以说，购并是否真正成功的一个重要标志就是企业文化的整合的是否成功。 在民营企业购并国有企业中这个问题尤为突出，原因就在于两种体制之间巨大的差异，由此造成的两种企业文化之间的巨大冲突。 因此，购并完成后， 要及时进行企业文化的整合，使购并企业能融入到企业的整体之中，并更大程度地丰富企业的文化内涵。
　　总而言之，对于民营企业应充分发挥体制优势，吸纳优秀人才，建立管理制度，构建完善的购并组织体系。同时改变随心所欲的不良习惯，提高企业应对风险的能力。还应谨慎对待购并机会，克制资本扩张的冲动，采取各种措施，尽量避免风险，把风险消灭在购并的各个环节中，最终实现购并的成功。