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中科院广州电子技术有限公司战略规划及组织与人力资源优化咨询项目案例

【项目背景】

 中科院广州电子技术有限公司前身是中科院广州电子研究所在2001年转制而来。目前中科院控股二十几家企业,并成立了资产管理公司国科控股。我们所熟知的联想集团就是其控股企业,另外,今年登陆A股市场的沈阳机器人也是其下属企业。国科控股为了盘活其资产发挥其资产的最大效能,去年以来开展了一系列动态监管的推进工作。

中科广电是第二批开展动态监管的公司,一方面是国科控股的大力推动;另外一方面也是企业自身的需求。虽然转制已经8年有余,但是中科广电的员工上到领导,下到基层员工还是以事业耽误的思路去办企业。战略缺失、基础管理薄弱、缺乏主营业务等等一系列问题困扰着企业的员工和作为经营者的公司领导,乃至国科控股。

因此,项目的最后提交成果一方面要通过中科广电的审核,同时也必须通过国科控股的审核。最重要的是,项目的成败也攸关着中科广电的未来。国科控股的经营思路是发展一批、淘汰一批,显然作为国科控股旗下二类企业偏后的中科广电面临着巨大挑战,向前努力一把就能生存下去,退后一步,就面临着降为三类企业,也就是被淘汰的几家企业的梯队中去。从员工到领导,整个公司都意识到了紧迫感。

项目的需求是希望帮助中科广电树立明确的战略目标,找到赖以发展赖以生存的的新业务,并提升基础管理工作,即做好组织和人力资源体系优化工作。

【工作思路】 

本项目分三阶段执行,即调研阶段、战略规划阶段和人力资源体系优化阶段。在调研与诊断阶段,充分听取负责及基层员工的意见和建议,发现后续工作的大方向。战略设计是在前期调研的基础上进行总结、运用我们的思想和工具提出具体建议。首先要对中科广电的业务进行整合,采取了一种以退为进的思路,一些既有业务采取维持的策略,并且在既有的业务里选取能支撑公司发展的业务,这就要我们对现有的业务进行重点研究,因此我们研究了五到六种业务,发现其优势和劣势,结合外部环境为公司提出具体策略,制定了相应的职能战略,以期公司摆脱目前业务种类繁多,发展无序的状态。

在进行战略规划的同时着手项目后续的执行,采取两条腿走路的方法,着手开展第三阶段的工作。这样保证了工作的延续性和高效率。

【项目成果】 

第一阶段:


第二阶段:

 

第三阶段:

在进行方案和报告设计的同时,项目组进行了多场培训,其中包括内部资源能力分析培训、战略目标使命培训、岗位说明培训等……

项目创新

1、在战略方面引入战略路径选择工具:

在战略方面,我抓住培育主业的关键点,面对培育新型业务存在的风险性,引入了战略路径选择工具,根据战略实施情况,选择不同的发展路径,以确保战略实施的合理性。

2、在绩效管理方面,引入弹性系数法:

在绩效管理方面,针对企业管理基础薄弱,中层管理人员很难用好绩效管理工具的特点,我们引入了弹性系数法,将考核结果直接跟考核系数挂钩,并消除了不同考核主体因个人因素对考核结果的影响。同时,将个人考核系数与部门考核系数挂钩,促进团队绩效与个人绩效的结合。

3、在薪酬方面引入宽度薪酬制度:

在薪酬方面,针对客户因历史原因遗留下来的一些问题,我们引入了宽带薪酬体制。客户以前的薪酬主要跟工龄相关,一些老员工因不能胜任高级岗位而被搁置在一些不重要的岗位上,但拿着较高的薪酬。这种薪酬倒挂的情况是企业薪酬制度改革的一大阻力。我们根据岗位测评结果、公司薪酬现状及外部市场薪酬数据,进行了薪酬拟合,并建立起薪酬带。并结合员工目前薪酬在薪酬带的位置及年终绩效考核结果作为员工调整薪酬的依据。

 咨询效果 

首先给客户企业带来的是规范化管理,该企业由研究所转制8年多以来,无论从思想上还是企业管理上,都是研究所的一套标准,缺乏规范的现代企业管理体系。

为企业树立了战略目标,并建立了相应的职能体系,为企业未来的发展打好基础,员工和事业部有了为之奋斗的目标和信心,整体来讲,公司的员工和领导对项目的效果还是比较期待的,因此,项目的开展即是对公司工作的促进。

本次咨询咨询效果可以从以下几方面理解:

□ 进一步明晰企业发展战略规划,促进战略目标的实现;

□ 彻底理清内部职责分工和纵向、横向工作关系,提高工作效率;

□ 全面提升业务和管理水平,快速提高企业的资源管理能力和风险控制能力,保障企业快速、持续发展,实现企业价值最大化;

□ 系统整合企业内部资源、客户资源、供方资源和公共关系资源,增强企业适应市场环境变化的能力;

□ 最大程度地规避业务风险和管理漏洞,降低开发成本和管理费用,在组织的流程设计上从零开始;

□ 建立一支敬业稳定的队伍和积极进取的员工队伍,确保人人都能主动、高效地完成绩效目标。


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