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企业文化咨询

量体裁衣--基于企业文化测评系统(CCMS)的企业文化诊断模型

编者按:本文作者在企业文化管理咨询实践中发现,企业文化测评往往与企业文化理念建设相脱节,且定量与定性分析结合不充分这两大制约企业文化调研与建设的重要瓶颈,并基于相对成熟的企业文化测评系统(CCMS)(捷盟咨询于200年创建,测评系统简介附后)创造性地构建出企业文化诊断模型,以满足企业核心思想的整合与完善,特撰本文以飨读者。

一、企业文化测评系统(CCMS)实际应用的两大问题

“调研承诺”的迷失:不识庐山真面目,只缘身在此山中

在调研报告(有时候则直接以测评报告作为调研报告)中,我们经常会看到以下描述:

某企业文化测评模型的主要作用在于——

帮助企业全面盘点自身的文化资产,并进一步区分优劣;

了解、把握企业文化的整体状态,并进而预测下一步发展趋势,为企业文化理念的设计、调整等提供科学的依据;

深入分析企业内部不同部门、层级之间的文化“漩涡”,为把握企业变化规律、促进文化变革、推广企业理念找到关键点,为战略变革、人力资源、市场营销等相关工作提供重要的决策依据。

然而,我们在调研报告过程中却很少发现,对以上“承诺”有明确的界定或解释。换言之,我们辛苦调研的结果似乎又回到了“起点”——我们企业的文化类型对于企业发展到底是有利的还是不足以支撑?我们企业的文化建设优劣势到底有哪些?我们企业的文化变革方向究竟是什么?我们企业的文化建设突破口在哪里?我们企业的亚文化到底怎么建设?等等。这是企业文化测评的通病,不是CCMS所面临的独有的窘境。

从丹尼森组织文化模型的应用到奎因企业文化量表的推广,我们在借鉴过程中似乎都存在这种“囫囵吞枣”的现象,即往往忽视了这些理论的前提假设,或者不自觉地沦陷于修改模型题目以“适应”中国企业的现状。仅从这一个方面比较而言,CCMS的开发与应用是值得尊敬的,因为它根植于对外来文化模型的深入了解,以及对中国企业文化的深入实践——这也是企业文化咨询工作者的责任。

回忆一下,我们在咨询的路上经常忽略了我们的“出发点”——我们的调研报告(或者说测评报告)到底要让客户知道些什么呢?我们是不是在“承诺”之后给出了负责且明确的答案呢?有时候,也许“放弃”我们的一些优势,我们会走得更远,行得更久。

其实,这些答案不是没有,只是“不识庐山真面目,只缘身在此山中”。答案往往都被“淹没”在纷繁复杂、冗长厚重的数据与数据分析之中了。我们能够制作出上百页的PPT,也许这里面没有一张明确回答了我们的“原始承诺”,即我们企业的文化到底何去何从!沉心静气,在客户惊讶于庞杂图表、纷繁公式、海量数据的时候,我们应该扪心自问:“难道这些就代表着我们的专业?”

不要让测评迷离了客户的双眼,更不要让测评迷失了我们的判断。

“一体两翼”的游移:定量与定性分析的若即若离

众所周知,在企业文化诊断咨询中,从来都不是单纯的使用一种方法能够实现的,定量和定性的分析方法都很实用,也都在广泛应用。

在调研报告中,我们往往会看到前面是针对企业文化内外部影响因素的分析,翔实而且清晰;后面往往是针对企业文化现状的测评系统的分析,仍旧翔实而且清晰。然而,这两部分是怎样联结在一起的呢?省略而且模糊,这也就是笔者使用“游移”二字的原因——我们确实使用了定量与定性方法,也得到了很多有意义的信息,可我们最终的结论在哪里?

我们曾经试图用“管理透视”或者“文化因子提取”等办法把定性与定量部分结合起来,提炼出企业文化的建设方向和建设要点,这有一定效果,但仍旧有些“牵强”——因为定量和定性本就是针对“企业文化调研”分析方法的“一体两翼”,本身就应该存在能够使两者相结合的“内在因素”,那么这些“内在因素”都有哪些呢?

首先,我们应该重新审视我们的调研框架,不应该再按照定量与定性这种方法设定调研报告的章节标题了,而是要尝试更加系统的逻辑架构,在测评系统的海量数据和各种指标中,用定性的方法清晰我们的主线,同时在定性分析中对应定量数据和相关分析。第二,我们自始至终都要一遍遍审视所要回答的问题,并在实践中检验与修正这些问题的答案,即所有努力都要指向我们的最终目标。第三,CCMS至今仍旧存在大量尚待改进的方面,目前笔者认为较为重要的改进方面有两处:一是企业文化水平测评模型(CCMS-L)8个维度(创新精神、进取意识、顾客导向、社会责任、规范管理、奖酬机制、人本管理、团队和谐)中的题目设置仍需进一步推敲和清晰,比如通过表1可反思“向顾客提供一流的服务”和“真诚服务顾客”之间的区别有多大呢;二是企业价值观测评模型(CCMS-V)34个价值观之间也存在概念上的交差重叠,比如表2中“卓越”和“领先”,“吃苦耐劳”和“勤奋敬业”等,其实这些也仍需进一步推敲和清晰。

说到底,使用量化方法不等于真正在量化企业文化。企业文化测评研究与应用都要以改善企业管理为宗旨,提高企业长期经营业绩为最终目的。

二、平衡企业基本矛盾是企业文化测评系统(CCMS)的构建基础

从本质上看,企业文化是企业解决问题的一套基本原则,因此分析企业的文化,首先就要从分析企业的基本矛盾入手。我们可以通过对目前国内外较为广泛使用的Daniel Denison组织文化模型和Quinn企业文化量表,来进一步探究企业文化测评系统(CCMS)解决问题的立足点,毕竟正如马克思所说:“一门科学,只有当它成功地运用数学时,才能达到真正完善的地步”。

从丹尼森组织文化模型(见图1),我们可以分析出三项重要信息:

·从内在-外在、控制-灵活两个维度,该模型将组织文化分为外部适应性、内部整合性、灵活性、稳定性四大维度。

·位于上部的两个文化特征与公司对外部环境的适应性相关;位于下部的两个文化特征强调了公司内部系统、组织结构以及流程的整合问题;位于左侧的两个文化特征注重变化与灵活性;位于右侧的两个文化特征体现公司保持可预测性及稳定性的能力。

·其中,强调灵活的适应性与关注内部整合的一致性存在矛盾;自上而下的愿景(使命)与自下而上的参与性之间存在矛盾。

从奎因竞争性文化价值模型(见图2),我们也可以分析出三项重要信息:

·从内在-外在、控制-灵活两个维度,该模型将组织文化分为目标、规则、支持、创新四种导向,用来实证分析各种导向的文化类型对企业竞争力的影响。

·从模型来看,创新导向、目标导向都偏重于面向外部发展,规则导向和支持导向偏向内部运营。

·从理论上讲,企业文化导向的健康状态应该是菱形。而从国际优秀企业的文化导向结构图形来看,它们的文化导向大多呈现为一种倒梯形,即支持导向和创新导向较强,规则导向和目标导向较弱,这可能和西方发达国家的法制文化和企业管理基础扎实有关。目前,这种倒梯形的文化导向结构,已经成为当前国际优秀企业努力追求的文化模型。

由此可见:理想的企业文化必须同时具备稳定性和灵活性——既保持使命、愿景和核心价值观的稳定不变,又在公司的组织结构和业务经营上体现灵活性;必须同时关注对外部的适应性和在内部进行的整合——既要不断适应客户和市场需求,同时也要使员工感到满意。换言之,两大模型殊途同归之处在于——

企业文化测评模型一直在试图平衡企业的两大基本矛盾:一致性与适应性之间的矛盾,以及自上而下的愿景(使命)与自下而上的参与性之间的矛盾。诚然,企业文化测评系统(CCMS)的构建也是以平衡“内在-外在”和“控制-灵活”这两大基本矛盾为基础的(见表3)。

有矛盾就有对立,以CCMS为例,比如“内在与外在”的矛盾:全力关注市场的公司也许会面临内部整合的问题,而那些过度整合的公司则可能由于监控力度过大、灵活性不足而无法适应环境。又比如“控制与灵活”的矛盾:过分强调总体使命的公司往往会忽视对员工进行授权并争取获得员工的理解,而员工参与程度较高的公司又可能难以确定工作方向。

有矛盾更应看到并发挥它的统一作用,仍以CCMS为例,一般而言,企业文化在企业的不同发展阶段,呈现出不同的导向,并且企业文化的发展都遵循着一种螺旋式上升的路径:创新导向——目标导向——规则导向——人本导向——高层次的创新导向,以此来进行企业文化的不断演进,推动着企业管理一步一步地迈向更高层次,并形成螺旋式上升态势。这里面呈现出的是各种维度变量的相互作用及其深远影响,比如对外部的关注往往极大影响市场份额和销售额的增长,而内部关注则更多地影响投资回报率和员工满意度;灵活性与产品和服务的创新密切相关,而稳定性则直接影响到诸如资产收益率、投资回报率和利润率等财务指标。无论CCMS如何进一步改进和完善,它始终都在平衡企业发展的这两大基本矛盾。

三、基于企业文化测评系统(CCMS)的企业文化诊断模型

企业文化诊断是企业文化咨询的首要环节,也是企业文化宣贯的真正开始

也许,我们已经给客户做过了培训,也许我们已经在与客户的接触过程中讲解了企业文化建设的重要意义和一些基本途径。然而,诊断(或调研)工作才是企业文化咨询的首要环节,因为这个时候我们将真正开始与客户深入地接触,面对面的访谈与沟通,大量问卷的填写与反馈。如果一开始我们就不能把我们此次调研工作的“最终成果”呈现给客户,那我们就不能在未来的日子中有什么更多的美好期望。当然,这里所说的“最终成果”并不是指我们先要推测什么,或者是先要告诉客户什么答案,而是要让客户知道我们此次调研的任务,即我们打算在调研报告中明确哪些问题,比如通过调研报告我们主要希望客户知道其文化类型、价值观比较差距和下一步文化建设重点,针对企业实际情况调研重点自然有所侧重。

企业文化诊断也是企业宣贯的真正开始,因为我们不可能一开始就“埋头苦干”而“不问世事”——不关心企业发展实际,一味地辗转于文案与数据之间;不在乎与客户的坦诚交流,固化于内部的激烈辩论之中。我们要通过平和的心态、严谨的逻辑和充分的交流,助力诊断报告的形成,推动咨询工作的开展。缺少这种工作态度和工作作风,再好的诊断模型也难以帮助我们“自圆其说”。

企业文化诊断模型来源于企业文化测评系统(CCMS)的实践,并将在实践中不断地检验和修正

企业文化诊断模型(见图3)是笔者在企业文化咨询实践中所创立的,基于企业文化测评系统(CCMS),把定性分析方法与量化分析结果相结合,通过企业文化五大诊断成果共同明确企业文化建设导向的一种实用模型。

企业文化总体类型

通过企业文化水平测评体系(CCMS-L),既可以知道该企业在全国企业文化建设中的地位(这通过与常模数据库的比对得出),又可知道该企业的文化总体类型,即该企业在创新文化、目标文化、规则文化、人本文化四大维度上的总体情况与比较优势,明确目前企业文化总体类型。

与此同时,企业需要进行外部环境分析,找出影响该企业发展的主要因素,并与CCMS-L八大维度进行对比分析,进一步确认该企业的文化对战略发展是否存在助力作用。

企业文化水平比较

通过企业文化水平测评模型(CCMS-L)中对企业内部不同群体(分子公司、部门、员工职别、学历、年龄等)的比对与综合分析,可明确各维度文化特征,找出该企业下一步文化建设的重点人群。

与此同时,企业需要进行内部环境分析,不仅找到企业文化传承的宝贵精神财富,更要透视出目前企业管理存在的主要问题,并在各层级人员现状测评中找到相关根源,进一步明确这些重点人群在下一步文化建设中的改进重心。

企业文化优势和不足

针对前两项测评结果存在的重点问题,需要进一步调研分析,有指向性地进行个别沟通以及有针对性地分析调研问卷,明确企业发展背后的成功因素和真正制约瓶颈,并在调研报告中形成“观点式”标题。

与此同时,通过企业价值观测评模型(CCMS-V),既可以知道企业实际价值观与员工心目中理想价值观的对比情况,又可以知道企业内部不同群体(分子公司、部门、员工职别、学历、年龄等)价值观的总体情况和比较差异,一方面明确该企业需要传承的价值观,另一方面明确该企业针对战略发展要求“缺位”的价值观,两者都是未来文化理念整合的重中之重。

现阶段企业文化工作重点

通过前三项测评结果的分析总结,以及对于企业理念体系的问卷调查,既可以知道目前该企业文化建设所处的位置,是“理念体系初建时期”还是“核心理念形成时期”抑或是“亚文化建设切入时期”;又可以进一步梳理出所处时期的相关文化建设重点内容。

与此同时,通过前三项测评结果的分析总结,以及对于企业行为和制度体系的问卷调查,既可以知道目前该企业在文化与制度匹配方面存在的基本问题,以及初步解决构想。

提升企业文化管理水平的重要突破口

通过前四项测评结果的分析总结,我们至此可以明确出具该企业理念体系的初步特征,即该企业文化哲学的核心思想是什么。有时候她是一种悠远厚重的精神,比如国电靖远发电公司的“三能品格”,有时候她是一种铭刻在百姓心中的切实感受,比如西单股份有限公司的“实铸商魂”,有时候她是一种时代脉搏的律动,比如辽宁实华集团的“和谐之道”,等等。

诚然,我们不是要在诊断报告中就提炼出这些深刻的内涵,而是要通过诊断报告给出客户一个“轮廓”,让客户知道我们打算往哪里走,这才能得到客户最真切的评价,才能更好地携手客户共同前进。至此,企业文化建设导向就已经比较清晰了。比起那些常规性、宣言式的文化建设口号——我们常称之为“正确的废话”,我们谁都愿意体会“量体裁衣”的舒适。

附:企业文化测评系统(CCMS)简介

企业文化测评系统(CCMS)是以奎因的竞争价值模型和丹尼森的组织文化模型为理论依据,在北大光华管理学院、中欧商学院、亚利桑那大学专家教授研究成果的基础上,历经数年的深入研究、实践检验和不断完善,在量化和评估企业文化现状、寻找企业文化整合和提升方向等方面具有良好的作用。

CCMS常模由来自国内31个省市2597家企业的高层人员填写的问卷数据构成,对国内企业的企业文化建设状况具有良好的代表性。目前该模型已经成为企业文化诊断咨询的常用测评模型之一。

企业文化测评系统(CCMS)分成两大主要模块:企业文化水平测评模型(CCMS-L)(见图1)和企业价值观测评模型(CCMS-V)(见图3)。

企业文化水平测评模型(CCMS-L)既可以反映出企业文化与常模数据库相比的总体水平和基本特征,又可以反映出企业内部不同群体(分子公司、部门、员工职别、学历、年龄等)之间企业文化的总体水平和比较差异。

企业文化水平测评模型(CCMS-L)量表由30个题目构成,受测者按照题目陈述与其企业文化的契合程度,给每一题目打分,分值为1-6分。经统计因子分析,30个题目归结为4个维度,每个维度正好与竞争价值模型(CVF)对应。该模型用纵横两个坐标轴来表示企业文化的两对关键维度,即内部整合与外部适应维度、过程控制与灵活自主维度。两对大的维度组合在一起,形成了四种不同的企业文化导向,即创新文化、目标文化、规则文化、人本文化。用CCMS测量后,通过专门的数据分析方法,可形成直观的企业文化现状剖面图(见图2)。

企业价值观测评模型(CCMS-V)既可以反映出企业实际价值观与心目中理想的价值观的评比情况,又可以反映出企业内部不同群体(分子公司、部门、员工职别、学历、年龄等)价值观的总体情况和比较差异。

企业价值观测评模型(CCMS-V)量表由34个价值观构成,受测者采用“Q-sort”方法将34个价值观按其重要性程度,分别对其感知到的企业实际价值观与心目中理想的价值观进行评比排序,按照从最重要到最不重要的顺序,34个价值观被划分为9个重要性等级。

这34个价值观与竞争价值模型(CVF)有对应关系,四种不同的企业文化导向(创新文化、目标文化、规则文化、人本文化)分别包含若干个价值观,此外还有一类伦理价值观。经CCMS-V测量后,通过研究人员研发的专门数据分析方法,可以形成形象直观的企业价值观体系解剖图(见图4)。



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