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企业文化咨询

企业使命管理

企业使命是企业的存在宣言,它阐明了企业存在的理由和根据,同时揭示企业存在的目的、走向何方以及生存的意义等根本性问题。管理大师彼得·德鲁克曾说:“一切工作源于使命,并与使命密切相关”,“明确企业宗旨和使命,是确定优先顺序、战略、计划和工作安排的基础”。在世界上的优秀企业和机构中,使命管理一直占据着重要地位。正是对于企业使命的有效管理,成就了沃尔玛、可口可乐、通用电气、福特汽车、强生、宝洁等企业的基业常青。

一、企业使命的重要意义

企业使命自始至终影响着企业的发展方向和基本活动,它既作为方向指引着企业,又作为动力推动着企业。注重对企业使命的管理,使企业真正以使命为导向,对于企业的持续健康发展具有重要意义。企业使命的重要意义主要表现为以下方面:

1.引导企业朝正确方向发展

使命既是企业存在的理由,也是企业努力的方向。企业使命作为企业的终极目标,为企业其他目标的制定提供了方向。但需要注意的是,错误的企业使命会导致企业长期的被动局面,例如,“为市场占有率而奋斗”这一使命,会导致企业陷入扩张的泥沼,导致成本上升和新产品开发滞后;“除了利润还是利润”的使命,会使企业不讲诚信,不顾质量与安全,导致企业违法、损害消费者利益,最终夭折。当前我国经济社会处于转型期,社会主义市场经济制度仍在完善之中,企业更加需要加强使命管理,认真考虑企业存在的意义以及走向何方。

2.有利于协调不同利益相关者间的关系

企业的利益相关者包括普通员工、管理者、董事会、股东、顾客、供应商、经销商、债权人、政府管理部门、竞争者、社会公众和舆论界等。这些有关的利益团体各自的行为目的和所关心的问题存在着较大的差别,有的甚至是对立的。正确的企业使命是在各利益相关者相互博弈的基础上形成的,对各种各样权利要求者之间所存在的矛盾目标能起到包容与调和作用,能起到协调好各利益相关者之间关系的作用。

3.有利于企业核心竞争力的形成

要想在激烈的市场竞争中立足,企业必须具备自己的核心竞争力。企业使命定义可以帮助组织明确发展方向与业务主题,弄清企业目前是怎样的一个组织,将来希望成为怎样的一个组织,以及如何才能体现出不同于其他组织的显著特征。从而为企业确立一个贯穿各项业务活动始终的共同主线,建立一个相对稳定的经营主题,促成企业各项资源往企业的经营主线上集中,加快企业核心竞争力的形成。

4.有利于增强员工的凝聚力

只有确立了企业使命理念,企业才有长久经营的志向,员工才可能将企业当作自己的人生舞台。缺乏使命理念的企业,如同缺乏生存的根本信仰和精神支柱,员工对于未来是茫然的,看不到光明的职业生涯前景,凝聚力必然很差。通过实施使命管理,确立、强化和履行企业使命,可以使企业员工形成共同的目标,并在共同目标下组成企业的利益共同体,进而培养员工的团队合作精神,并通过培育企业员工的归属感,建立员工与企业之间的相互依存关系,形成强大的凝聚力。

5.有利于企业形象的提升

企业形象是社会公众与公司员工对公司整体状况的看法和评价,它是公司所有的内外行为在社会中长期作用的结果,对公司内部员工和公司各项事业有着持续的影响。

企业使命能反映企业对社会问题的关心程度和承担社会责任的勇气,具有强烈的社会号召力,能引起广泛的社会共鸣,从而极大地提升企业形象。

二、如何实施使命管理

企业使命管理是指,企业通过使命的制定和强化,引领和影响企业成员为实现企业目标而努力的过程。企业使命的实施,可大致分为以下步骤:

1.加强对企业使命基本作用的认识

要认识企业使命的基本作用,即企业使命要体现社会对企业的期望和需求,体现企业道德,集合企业全体成员的意志;激发人的感情和创造力,使每一个人具有使命感,感到自己是事业的一部分;使命能经得起时间的考验,长期支持企业朝既定的方向前进。

2.将确定下来的企业使命文字化

企业使命通常由企业的创立者确立。可依据企业的现状和职能抽象企业使命的内容,或者从企业的未来趋向推出企业使命宣言。有时,刚起步的公司对使命还难以准确描述,需要逐步积累出企业使命内容。对于按事业部结构组织的大型公司来说,其战略决策者还应关心整个公司、事业部以及职能领域等各个层次的使命表述与战略制定问题,考虑怎样才能有效地推动各个事业部积极开展包括开发使命表述在内的企业战略管理活动。

3.使命评估

对于制定的使命,组织必须要给予反馈以进行检查。审视使命是否给出了存在的理由,是注重客户和结果导向的吗?能把所有成员的精力集中在一起吗?与远景相互结合了吗?与核心价值观一致吗?等等。

4.使命的宣传与灌输

企业使命宣言不仅仅是企业的座右铭或标语口号,而且是企业的目标、理想、行为、文化及策略,是企业在经营、道德及财务方面的指导方针。因此,企业使命不能仅仅停留在纸面上,必须传播给每个员工成为人所共知,还要将使命理念传递给顾客、供应商、经销商、债权人、政府管理部门、竞争者、社会公众和舆论界等。当使命变成企业的自律宗旨,并能经常鼓舞员工乃至整个企业时,企业使命才算真正确定下来,也真正能发挥效力。

5.使命重审

世界上没有一成不变的东西,在科技和资讯发达的今天,环境、顾客以及顾客的需求变化很快。组织的使命也必须随着组织环境的变化而变化,就像我们打开窗户看风景一样,每次只能看到尽可能远的风景,而窗外的风景是会改变的,所以需要每隔一段时间就重新审视一下我们的使命,看看它与窗外的风景是否合拍。

6.建立起完整的使命管理制度

为了增强使命管理的长效性,必须将使命管理制度化、规范化。首先,要建立起使命管理的培训体系,除了对企业现有员工进行培训外,还要保证对每一位新进员工进行培训;其次,将企业使命转化为部门使命与岗位使命,与日常工作任务结合起来;第三,要建立起围绕使命的绩效考核制度和激励机制。衡量业绩的标准应是企业使命,而不仅仅是利润,这样可以避免企业的短期行为。建立制度的最终目的,是实现企业管理的使命化。

三、企业使命管理应把握的要点

企业使命管理是一个复杂的系统过程,除应遵循一定的步骤外,还需把握以下要点:

1.使命表述应简洁、有力

使命的表述应该简洁、有力,令人信服和振奋人心,这样有利于培养管理者的使命感,促使“使命”成为管理者内在的驱动力,进而激发出一种完成“使命”的责任感和成功的强烈欲望。“使命应该能印到T恤衫上”(德鲁克,1994),所有的人都能很快地说出企业使命。简短有力,富有挑战性的使命能让员工时时记得自己的目标是什么,工作努力的方向在哪里。

2.应追求各方利益的和谐

制定使命宣言的信息必须来自于各个方面,如客户、供货商、上级主管部门、工作职责目标等,要追求各方利益的和谐。佛瑞德·大卫认为,企业使命应尽可能包含顾客、产品或服务、技术、公司哲学、自我认知、对公众形象的关心、对员工的关心、对生存、增长和盈利的关心等9个要素。此外,企业还应不断审视外部环境的变化,使得使命宣言既具有可行性又具有挑战性,既具有稳定性又具有动态性。

3.使命应与远景、价值观密切结合

使命给出了企业存在的理由,为企业注入了激情和耐心,但并没有告诉员工企业未来的景象。仅有使命,没有远景的组织不能有效地界定组织所希望达到的、最终可以评估的目标是什么。组织的价值观是组织的一套坚定的信念,它指导组织活动的开展。使命与共享的价值观相结合,能够建立起员工之间的协作和信任关系,使得组织更勇于冒险和尝试新方法,更乐于学习和发展。例如,惠普的核心价值观是“信任并尊重个人;追求卓越的成就和贡献;靠团队精神达到共同目标;鼓励灵活性和创造性”,其共享的远景是“让人类驾驭科技的机会”,其使命是“创造信息产品,以加速知识的进步,并从本质上提高个人和组织的效率。”这三者有效地结合在了一起,形成了著名的“惠普之道”,极大地刺激了公司的发展和经营业绩的增长。

4.以增强企业竞争力为出发点

作为一个社会组织,企业应当承担应有的公共责任和使命,但归根结底,要服务于企业竞争力的增强。迈克尔·波特认为,“企业从事公共事业的目标,从表面上看是为了博得更多的认同和社会影响,而实质上,则应该集中于公司竞争力的增强”。因此,在明确企业使命时,还要防止走极端,不要去追逐过多的公共责任,在道德进步和公共利益中有所担当就好。

5.应体现企业的独特性、专业性

企业使命必须能表明企业的独特贡献,团队或部门使命必须能表明团队或部门的独特贡献。例如,公司捐赠利润的一定比例给慈善机构或许是一种很大的贡献,但除非这能表明公司的独特性,否则就不能称之为使命。

企业使命还应表明企业的专业性,有明确的边界感,不掺杂不可捉摸的、容易被夸大的要素。过去100年来企业使命的衍变轨迹表明,企业使命正由“抱负化的使命”向“专业化的使命”衍变,“玫瑰色”被更为理性的“深蓝色”替代。例如,微软公司创办之初,公司的使命被定义为:让每张桌面上和每个家庭里都有一台电脑。2000年前后,微软公司重新定义了其使命:在微软,我们的使命是创造优秀的软件,不仅使人们的工作更有效益,而且使人们的生活更有乐趣。

四、中国企业应尽快学会管理使命

当前,中国企业与国际大公司的差距究竟有多远?差距是规模上的、技术上的、资本上的,还是战略能力上的?或许都有。但是,至少在一个方面,我们迄今还没有意识到差距,那就是对企业使命的认识。如果以美国百年商业史作为参照,中国企业对使命的认识和管理水平还只是相当于美国上世纪20年代至70年代之间的水平。考察中国企业的使命表述,可以发现存在以下问题:

1.企业使命往往与一些伟大的社会责任纠缠在一起。中国企业使命表述往往有一种“天降大任于斯人”式的崇高感,仿佛公司的存在就是为了完成某一项遥远的社会使命或实现某一个“国家目标”——如“成为中国第一个跨国品牌”。

2.有许多“借口型”或“口号型”公司使命。例如,“捍卫或振兴民族工业”(迄今很多中国家电企业以此为自己的使命),“争当中国第一纳税人”(山东某集团的公司使命),“让国人寿命延长10年”(沈阳某保健品公司的公司使命),或探索某一些体制上的创新(常常出现在那些率先闯入垄断型行业的新兴公司的使命陈述中)。这些“借口型”或“口号型”使命似乎能够让企业在经营行为中带上某种光环,甚至成为获取某些利益的最好理由。

3.中国企业的使命表述往往是不聚焦的,很难体现专业化的执着。从使命表述中,常常搞不清楚企业到底专注于哪一个领域,它在哪一方面拥有自己独特的优势,期望在哪一部分成为该行业甚至全球的领先者。

4.中国企业的使命表述还往往与股东无关。许多企业的使命在价值取向上十分模糊,从中我们基本看不到公司对其出资方所应作出的承诺。这种对“有限公众利益”的漠视与对国家乃至民族利益的高调宣示形成了鲜明对比。

使命管理是组织取得长久的持续的竞争优势的利器,是组织“长寿”的关键。

使命管理正向我们走来,中国企业任重道远!


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