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人力资源咨询

商业概念知识 —— 团队工作

没有完美的个人,只有完美的团队。

调研发现,传统的变革程序如全面质量管理、企业流程再造等,似乎不再发挥作用,或是没有产生预想的效果,原因还是在于大多数的领导及管理策略,过分关注于“问题”本身,而忽略了从整个系统来发掘问题的根本原因。因而,在企业组织的变革过程中,逐渐调整以项目和任务为导向的工作团队,来取代传统流程导向的事务性、科层式组织。如何塑造和参与一个成功的明星团队,将是未来企业中管理层和员工个人发展的最大挑战。而“团队工作 ---- Team working ”也成为当今企业活动中最为流行的商业概念之一。

英国组织行为学专家梅雷迪恩·贝尔宾 R . Meredith Belbin 博士是“团队工作”理论的早期倡导者,对其成为当今最为流行的商业概念功不可没。 1967 年,英国亨里管理学院( Henley Management College )为其课程引进了一套名为“行政管理练习”的计算机商务游戏。参与游戏的人员模拟为一个公司中的某一工作小组成员,并根据游戏中设定的标准相互展开竞赛。亨里管理学院 和贝尔宾 博士在这个培训项目中进行了合作。项目中, 贝尔宾 博士特别对分组比赛和小组中不同类型成员的组合对比赛结果产生的影响非常感兴趣。参赛小组中每个成员被要求自愿和秘密担任一种性格的人并进行判断力思维试验。通过观察, 贝尔宾 博士发现,某些性格类型的成员组合的小组的成绩要好于另一些性格类型成员组合的小组。

贝尔滨 博士对这一理论进行了首次实际应用。他请一些经理们填写一个问卷,然后分析这些经理们认为他们在小组中应该扮演什么职能角色。结果显示,当与你一起工作的同事持不同看法时,你认为你应承担的工作职能的价值将会大打折扣。

贝尔滨 博士随后进行了大量的观察试验,发现每一个不同类型的组成团队,即是通过一系列互补的技能和知识的结合,所构建出来的核心能力,这是绝对超越个体能力的。一般说来团队成员的能力,至少要有三种能力:技术,人际关系以及决策,从性格上也必须包含了好奇、耐心、有条理、挑剔、敏感、负责、叛逆、性急等多种个性,但是要如何从其本身的性格、处事方式以及其具备的能力,来决定与安排在团队中的角色?最后他总结出理想团队中应具备的九种重要人格因素:

1.协调者( Coordinator )—— 成熟、自信、可信赖、好主席、能明确目标、能促进决策。不一定是最聪明的人。

2.培养者( Plant )—— 有创造力、有想象力、善于打破常规、解决困难问题。可接受的弱点:不善与普通人交往

3.塑造者( Shaper )有活力、外向、易激动、爱挑战、爱施压、困难面前寻找各种办法。可接受的弱点:容易发脾气。

4.协力工作者( Teamworker )—— 爱社交、温和、善解人意、乐于助人、倾听、营造力、避免不合。可接受的弱点:在棘手环境下优柔寡断。

5.完善者( Completer )—— 吃苦耐劳、尽职尽责、严肃、善于发现错误、守时。可接受的弱点:有时过度忧虑、不愿授权他人。

6.贯彻者( Implementer )—— 守纪律、可信赖、保守、高效、把想法变为行动。可接受的弱点:有些固执。

7.资源调查者( Resource Investigator )—— 性格外向、热情、健谈、探索机会。可接受的弱点:一时热情后很快失去兴趣。

8.专家( Specialist )—— 诚实、自我做起、专注、能在急需时带来知识和技能。可接受的弱点:专业领域比较狭窄。

9.监督评价者( Monitor evaluator )—— 冷静、有战略眼光、有判断力、看事情全面、善于做出判断。可接受的弱点:缺乏推动和鼓舞他人的能力。

许多组织实践已经证明,团队成员中具备上述这些方面的职能因素是成功和有价值团队的基本保证。当今, 贝尔滨 博士关于工作团队成员组成的基本要素和标准仍然被许多组织采纳和应用。

从以上可以看出, 贝尔滨 博士的研究是从团队中不同性格成员的集合体为出发点,团队的成功取决于每个成员的表现。 2002 年,一家英国咨询公司( Penna Change Consulting )和克兰费尔德管理学院( Cranfield School of Management )完成一项关于团队工作的最新研究。这项研究是以团队整体为研究重点,历经三年,研究对象涉及各种类型的团队组织,包括体育运动队、项目组团队、虚拟组织团队,甚至包括爵士乐队等。研究结果是,建立了一个模型,用来评估团队工作的有效性。该模型把团队看作一个整体,根据一个优秀团队应具备的十六种重要能力,对评估对象进行判别。这十六种能力可分成四组:

能力( Enabling ) 。这些因素直接关系到任务的成功与否,它们包括:

  • 沟通能力( Communication) —— 团队进行有效沟通的程度如何;
  • 整合能力( integrating )—— 团队是否是完整的组合以保证行动有效;
  • 适应能力( adapting )—— 为应对随时变化的任务要求,团队的适应程度如何;
  • 环境敏感力( situational sensing )—— 团队对任务环境的理解和监控变化的能力;
  • 技术改进能力( evolving expertise )—— 团队获得和开发技术的能力;
  • 创造力( creating )—— 团队提高创造性的能力。
  • 智力资源( Resourcing ) 。这些因素是团队成员获得集体智慧和对任务理解的重要保证,其中包括:
  • 了解( Knowing )—— 对成功完成任务所须知识的全面了解;
  • 背景知识( contextualizing )—— 团队对组织目标和困难处境的理解;
  • 团队智慧( team wisdom )—— 团队成员的知识水平,即每位成员的强项和弱点。
  • 融合( Fusing ) 。这些因素对于创造有益的工作氛围至关重要,其中包括:
  • 感情融合( emotional maturation )—— 在团队成员中营造相互理解感情的氛围;
  • 连接( bonding )—— 使团队在工作和社交环境中都能融为一体;
  • 公开( openness )—— 营造一种开放的环境,鼓励团队成员自由表达思想;
  • 归属( affiliating )—— 使团队具有凝聚力,团队成员具有归属感和忠诚感。
  • 激励( Motivating ) 。这些因素与团队的激励水平相关,其中包括:
  • 承诺( committing )—— 获得集体承诺的方法;
  • 鼓励( inspiring )—— 怎样鼓舞团队以获得成功方法;
  • 信心( believing )—— 如何建立团队信念和信心以提高团队成就感的方法。

组织行为学的权威、美国圣迭戈 San Diego 大学的 管理学 教授斯蒂芬·罗宾斯( Stephen P. Robbins )认为,团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式组织。作为一支高效团队,引用斯蒂芬·罗宾斯对于团队具有的以下八个基本特征:一是明确的目标。团队成员清楚地了解所要达到的目标,以及目标所包含的重大现实意义;二是相关的技能。团队成员具备实现目标所需要的基本技能,并能够良好合作;三是相互间信任。每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑;四是共同的诺言。这是团队成员对完成目标的奉献精神;五是良好的沟通。团队成员间拥有畅通的信息交流;六是谈判的技能。高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的,这要求团队成员具有充分的谈判技能;七是合适的领导。高效团队的领导往往担任的是教练或后盾的作用,他们对团队提供指导和支持,而不是试图去控制下属;八是内部与外部的支持。既包括内部合理的基础结构,也包括外部给予必要的资源条件。

总之,没有完美的个人,只有完美的团队。

(作者:北京思创源管理研究中心)


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