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人力资源咨询

人才试金石——评价中心技术研讨

“没有什么决策比人事决策更难做出,后果会持续作用这么久。但是总的说来,经理们所做的提升和人员调配决策并不理想,一般说来,平均成功率不大于0.333:在多数情况下,三分之一的决策是正确的;三分之一有一定效果;三分之一彻底失败”。——彼得·杜拉克

一、为什么要使用人才试金石

案例一、谁搞垮了巴林银行?

1995年2月26日,具有233年历史的世界第一家商业银行——巴林银行宣布停止业务,于10天后正式宣布倒闭。这家在全球掌控着270多亿英镑资产的银行大鳄最后以1英镑的象征性价格卖给了荷兰国际集团。

而让巴林银行大厦轰然倒塌的竟是一个年仅27岁的年轻人里森。里森曾在摩根斯坦利银行清算部工作,业务精湛,后来任职于巴林银行新加坡分行期货与期权交易部总经理。里森为了掩盖其下属的一个操作失误,使用了一系列的违规操作,使得“千里之堤,溃于蚁穴”,巴林银行不得不以倒闭的命运告终。

猎头公司为里森撰写的测评报告中有这样的论述:“他是一个绝顶聪明的人,他可以非常迅速地解决哪些对绝大多数人来讲都很棘手的问题”,……,“他的冒险主义倾向有可能把你的组织推上成功的巅峰,但对于银行业来讲,他更有可能把你推向深源”。

案例二、韦尔奇如何走上GE企业帝国的顶峰?

1981年,杰克·韦尔奇成为GE的新一任掌门人,以快节奏、绩效导向的领导和管理方式,带领GE航母获得了持续和稳健成长。2001年杰克·韦尔奇功成身退时,与1981年相比,GE的净利润增长了7倍,股票市值增加了35倍,达4000亿美元之多,功绩卓著,享有“全球第一CEO”的美誉,可谓风光无限。

可是,又有多少人知道杰克·韦尔奇是如何走上GE掌门人的座椅,其中经历了多少的艰辛和痛苦?

1973年,其前任董事长琼斯就开始了他的接班人计划,对杰克·韦尔奇以及其他候选人进行多方面的了解和调查,多次的面谈和考核,甚至经历了两次让人谈之色变的“机舱面试”,直到7年后的1980年,才做出这个重要而艰难的人事决定,由杰克·韦尔奇担任GE航母的掌门人。

案例三、联想为什么拆分成两部分?

2000年,联想集团董事局主席柳传志把联想的业务分为互联网相关业务及电子商务相关服务两个方向,并以此为导向,分拆重组为新的联想集团和神州数码集团,由杨元庆和郭为分别执掌联想集团和神州数码集团的两面大旗。

后来,柳传志接受采访时讲:“拆分方案有很多种,但如果联想有第三个杨元庆或郭为,也许就不是一分为二,而是一分为三了”。

从以上几个的案例可以看出,人事决策在企业人力资源管理乃至整体经营管理中作用至关重要。无论是科学的发展战略、健康的业务运作模式、精简的组织结构,还是合理的规章制度、清晰的经营计划、优秀的企业文化,都有赖于企业科学、高效的人事决策和人力资源/资本管理与运作机制。

科学、高效的人事决策依赖于准确、高效的人才选拔方法。传统的人才选拔方法主要有资料审查(简历筛查,学历、资历和资质证书检查、背景调查等)、面试(形象展示、语言表达能力、思维的逻辑性和敏捷性、应变能力等)、心理测验(一般能力和特殊能力、性格、兴趣、社会愿望等测验)等,主要关注静态的能力审核、以往业绩认定和个性鉴别等,而缺乏在预期工作情景中的动态考察。

二、什么是人才试金石

评价中心技术源于二战时期的德国军官选拔技术,当时德国军方发现仅凭简历筛查、面谈等方法并不能选拔出适应战斗需要的军官,所以,就有意识的引入了情景性的角色游戏等选拔方法。后来,上个世纪50年代,AT&T公司开展的“管理层提升研究”在德国军官选拔技术上进行了发展,确定了多个选拔维度和相应的选拔方法,最终建立了评价中心技术的雏形。后来,评价中心技术在国外得到了广泛应用,比如GE、通用汽车、摩托罗拉等公司中。

下面我们看一个评价中心的真实案例:

“当我到M公司的时候,一位小姐友好的将我引到一个房间,房间里有一张椭圆的会议桌,来参加面试不同职位的8个人围着桌子坐下。一会,几个老外和中国人进来了,估计他们是考官。其中一个代表公司向大家问好,并让房间里的人都做了自我介绍。他们没有发给我们考题,而是拿出一盒积木,还是刚才那位先生介绍了活动规则,让我们8个人一起设计一个公园。我们花了大约一个小时建好了公园。之后那几个考官问了我们一些问题。

这个“节目”结束。休息一会后,他们给我们发了一些题本,里面有图形的,也有文字的,好象是一些心理测验。

上午的时间就这样过去了。

午饭之后,一个老外和一个中国人一起面试了我。

然后又让我们做了一些测验。这次我是被安排在一个单独的小房间里,在一个文件袋里装了一大堆各式各样的文件,我被假设成为一个公司的代理总经理,批阅这些文件。

在我批阅文件的过程中,有一个莫名其妙的“顾客”闯进来投诉。我想,这下糟了,本来批阅文件的时间就很紧张,我快要无法完成作业了。总算把那个难缠的顾客打发走了。我继续批阅那些文件。

在我快要批阅完那些文件的时候,一个工作人员进来递给我一个纸条,上面要求我作为这家公司的总经理候选人参加竞选,竞选将在10分钟后开始,我必须根据文件中得到的关于公司的信息做出一个3~5分钟的竞选演说。于是,我又匆忙准备这竞选演说。10分钟后,工作人员带我到另外一个房间。考官已经在那里坐好了。我就按照自己准备的内容做了演讲。紧张而有趣的一天就这样结束了。”

以上是我的一位朋友去应聘某著名跨国公司销售经理的经历,他所经历的就是一个典型的评价中心。

其实,评价中心(Assessment Center)是一种综合性的人员测评方法和技术,包括了面试、个性测验、能力测验等方法,对人的知识、能力、个性、动机等进行测验。

评价中心也被称为发展中心、职业发展评价中心、潜能评价中心。评价中心的核心技术是情景性测验方法。情景模拟技术一般包括案例分析、模拟面谈、根据材料撰写报告(命题或者自命题作文)、角色扮演、文件筐测试(公文处理练习)、无领导小组讨论、演讲等形式。以动态的情境模拟测试为核心的评价中心技术成为人才选拔技术的重点和未来的发展方向。

1.无领导小组讨论

概况:让一定数量的一组被评价者(一般是5到7人)在既定的背景之下或围绕给定的问题展开讨论,达到预定的目标。

时间:45分钟—60分钟。

特点:不指定小组领导。

考察要点:主要是系统性思考能力、团队意识、成就动机、组织协调、人际沟通与合作、影响力等。

2.文件筐测试

概况:被评价者扮演某一管理角色,处理一堆公文,包括通知、报告、资料等,在规定时间内对管理中的各类事件进行分析、归类、处理、预测。这些文件有来自上级和下级的,有组织内部各种典型问题和指示,有日常琐事,也有重要大事。要求被评价者在规定的时间内将文件处理完毕。

时间:60分钟左右。

考察要点:主要是计划能力、组织协调能力、判断能力、沟通能力、决策能力以及领导能力;信息收集和利用能力、处理问题的条理性和灵活性、对他人的敏感性等。

3.角色扮演

概况:被评价者扮演一定的角色,面对一位难以应对的“下属”、“上级”或“客户”,与他进行一对一沟通,说服影响对方。

时间:30分钟左右。

考察要点:主要是领导风格、组织能力、思维速度以及在紧张情况下的效率;反应速度、应变能力、影响力和感召力等。

评价中心技术作为目前有效性最高的人才选拔方法,在具有许多优点的情况下,也具有一些劣势。其优点主要是:

综合性:多种测评技术、多个测评者、多个角度的行为评价;

动态性:被测评者之间相互作用中评价其复杂行为;

真实情景模拟:与拟任工作相关的情景。

其不足主要是:

主观性:评价者主观程度高,难于控制。

成本较高:时间和空间要求高;评价者的要求较高;费用较高。

三、企业如何使用评价中心

通过以上的介绍,我们可以看出,评价中心技术具有较高的效度,但同时对技术、成本要求也相对很高,所以,评价中心技术在企业一般运作在中高层管理人员选拔和培训上,并且大多数企业还是采取由外部专业咨询机构来辅助进行操作。

专业机构在运用评价中心技术时,通常会使用包含心理测验、情境模拟练习和面谈的综合评价方法。心理测验可以较好地避免表面效度高的问题,深入发掘一个人内在的、深层的动机和个性特征;情境模拟练习通过模拟与目标岗位相似的管理环境,考察一个人的经营管理意识和思路、人际影响力、沟通协调能力等方面的素质;面谈则能够考察一个人不适宜在集体场合中表现的特点。这三种评价方法互为补充,相互印证,能够确保评价的精确度。

企业应用评价中心技术的方法通常有两种,一种是由专业机构协助建立企业内部评价中心,即人才评估体系;另一种方法是将评价中心外包给专业咨询机构,根据需要接受人才评价服务。

由专业机构协助建立人才评估体系

在专业机构的帮助下,分析企业所处行业发展状况和趋势、行业关键成功因素、企业文化

特征、岗位职责等方面的要求,建立企业的(关键)岗位胜任力模型,确定评价基准;编写评价中心管理制度和运作流程,使评价中心成为一种常态机制;选拔评价中心成员,并对评价中心成员进行理论和方法培训;辅助评价中心成员进行实际人才评价操作,根据企业实际情况进行必要的调整和优化;专业机构定期或者不定期对企业评价中心进行监测、优化、支持、升级等后续服务,

其实,企业内部的评估体系由评估标准和要素、评估方法、评估程序和评估委员会或评价

中心组成。评估标准和要素主要以岗位胜任力模型为依据;评估方法包括心理测验、情境模拟练习、面谈、360度评估等;评估程序是实施评估时所遵循的标准工作流程;评估委员会或评价中心负责实施评价,通常由人力资源部有关人员和企业内外部专家组成。构建内部评估体系的两个关键步骤是:

第一步,构建岗位胜任特质模型(能力素质模型),确立评估的基础和依据。胜任力模型包括维度、特质和典型行为三个要素:胜任力特质指在工作中与优秀绩效直接相关的可观察、可衡量、可指导的个体特征;典型行为用以描述特质在工作中的具体行为表现,作为评价的参考依据;维度则是同类特质的集合。

管理者胜任力研究始于20世纪70年代,目前已成为人力资源管理中的主流概念,许多国际性大公司都建立了自己的管理者和领导者的胜任特质模型。根据公司自身的发展战略和核心价值理念的不同,胜任力模型所涉及的胜任特质的项目、胜任特质的重要程度、胜任力的关联行为和所需水平都会有不同。此外,企业面对的市场和竞争形势的动态变化,也会影响到胜任力模型的适度调整。

建立胜任力特质模型的研究方法包括一般个人访谈、行为事件访谈(BEI)、问卷调查和专家讨论等,重点在通过收集、分析任职者典型的成功与失败的案例,明确岗位的胜任力要求。建立胜任力特质模型的意义和价值在于,如果从胜任力的角度澄清了成功的管理者的基本特征,对一个人的未来绩效与发展潜力作出预测就比较准确和方便;同时对他所需要发展的方面也可以有比较清楚的指引。

第二步,以岗位胜任力模型为基础,通过测评技术转让、有针对性地开发新测验和评估方法和技术培训等方式,帮助客户发展自己内部的评估技术体系,并制定标准的工作流程,撰写评估手册,逐步建立企业内部的评价中心和发展中心。

从理论上来讲,构建企业内部的评估体系是一个系统工程。从构建岗位胜任力模型,到搭建一整套完整的内部评估体系,牵涉到企业人力资源管理的方方面面,还与企业的成熟度、企业规模等因素密切相关,而且投入大、成本高,既不是一蹴而就的事,也不是一劳永逸的事。

从实际操作的角度讲,考虑到不同企业的实际情况,构建内部评估体系可以从引进成熟的

评估工具开始,采用工作分析等方法来澄清岗位对任职者素质的基本要求,有效借助外部资源,从积累评价经验、内部常模数据和储备相关人才开始,逐步推进、持续改善。

接受专业机构的人才评价服务

很多企业也会采用将评价中心外包给专业咨询机构,适时接受人才评价服务的模式。这种情况下,咨询机构对在充分理解客户需求的基础上,根据评估目标和岗位特点,明确评价要素和标准,选择适宜的评估方法,为客户量身定制专门的评估方案,由咨询机构和客户双方组成联合小组共同实施评价服务。一般专业机构开展评价中心服务的程序有以下几个环节:

(1)确定评估方案

专业咨询机构与企业达成服务意向后,派遣专家进驻企业,在深入了解企业所处行业背景、管理环境、发展战略和目标岗位要求的基础上(建立初步的、模拟的企业胜任力模型),确定人才评估方案。人才评估方案通过综合运用心理测验、情境模拟练习、面谈等多种人才测评方法,全面考察被评价人员的基本能力素质、成就动机与个性特点、人际影响力与沟通协调能力、管理意识与技能等和工作绩效密切相关的胜任力特征。

(2)选拔评价中心成员,进行人才评价

专业机构专家、企业业务部门、人力资源部门的相关领导共同组成评价中心评估小组,按照预定的评估方案,在规定时间、地点和评估方式,对被评价人员实施评估。咨询机构专家对人才评价过程进行记录。

(3)撰写人才评估报告

咨询机构专家根据人才评估记录,利用自己的专业工具和手段,对被评价人员进行分析,撰写出独立、公正、客观的评估报告,通过有效整合多方面的信息,深入分析参测者的优势与不足、对组织的贡献和可能的任用风险,预测其未来的工作表现及发展潜力,提出管理任用和发展建议,从而为企业的人员选拔、安置和发展等方面的人事决策工作提供有价值的参考依据。

(4)应用人才评价结果

企业根据咨询机构提供的人才评估报告,结合企业业务和人才特点,选拔出合适的人选,充实到相应岗位,实现人-岗匹配与人-企匹配;并根据各个被评价人员的能力长短、兴趣爱好、性格特质、成长愿望等因素,完善相应的管理者后备人才培训计划及机制,使关键岗位培训更具有目的性和针对性,从而建立坚强有力的后备人才队伍。

(5)咨询机构提供后续服务

在本次人才评价服务结束后,企业就在咨询机构建立了自己的人才档案,能够快捷、高质量的接受咨询机构下次的人才评价服务及相关技术服务。

当然,以上两种模式对企业人力资源管理能力、资金和时间等方面都具有不同的要求,各有优劣。企业可以根据实际情况,选取适合于自己的服务模式。


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