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如何摆正董事会与经理层之间的关系

很多国有企业改制后,虽然建立了相应的法人治理结构,但通常将董事长与总经理合二为一,由一人担任。在这种模式下,董事会与经理层高度重合,虽然在一定程度上降低了沟通成本,也将所有者与经营层的矛盾暂时掩盖在“高效、和谐”的表象之下,但同时二者之间的协助和制衡作用也没有得到充分的发挥,经理层逐渐被边缘化。

随着企业管理的逐步完善与发展,越来越多的企业开始考虑将董事长与总经理分设,进一步明确董事会与经理层之间的关系,明晰二者各自的职能定位与权责分配,建立行之有效的法人治理机制与公司治理模式。

一、董事会与经理层之间的关系界定

从职能定位的角度来说,在股东会-董事会-经理层的三层公司治理结构中,董事会处于中间层,上受控于股东会,下控制经理层,同时还受到监事会和董事会内部的监督,是连接股东会和经理层的桥梁,在公司治理结构中处于核心地位,是公司治理结构中众多委托代理关系指向的共同结点。

在股东会-董事会的委托代理关系中,董事会是受托方,扮演着利益代表者的角色,代表股东发挥控制和管理公司的功能,负责股东大会闭会期间公司的重大管理决策;在董事会-经理层的委托关系中,董事会是委托方,委托经理层具体执行决策,组织公司的生产管理,作为资源控制者,董事会通过聘任或解聘经理层人员并决定其报酬来发挥其经营管理的功能;在股东会-经理层的委托代理关系中,董事会处于受托方和委托方之外的第三方,扮演着利益协调者的角色,协调和缓解股东和经理层之间的代理冲突,发挥监督的功能。

从权责划分的角度来说,董事会由股东会选举产生,对股东会负责,其主要权责包括选聘或解聘公司经理层,并决定其报酬;审议和批准经理层的战略计划、经营计划和投资方案;制定财务预决算方案、利润分配方案;决定公司合并、分离和解散等。经理层由董事会聘任,对董事会负责,主要权责包括实施董事会决策;负责公司日常管理,包括内部设置和管理规章;负责内部员工选聘、管理,并决定员工报酬等。

董事会与经理层的权责划分

二、董事会对经理层实施考核

对经理层的考核是《公司法》赋予董事会的法定权利。现代企业制度的核心是公司治理,公司治理结构成功运转的关键之一,是要让董事会成为公司的治理主体,通过聘任、考核和奖惩对经理层形成有效的激励和制约,以确保股东利益最大化。因此,考核经理层是发挥董事会作用的一个重要手段;实施董事会对经理层的考核有利于强化董事会对经理层的激励与约束,发挥董事会公司治理主体的作用,更好规范公司法人治理。

董事会薪酬考核委员会是董事会对经理层实施考核的主体。一般情况下,董事会考核经理层多采用目标管理和关键业绩指标相结合的方式。董事会结合行业状况、年度目标的实现水平、经营团队的努力程度来组织对于包括总经理在内的经营层的考核并严格依据激励制度来进行激励。董事会对经理层的考核过程可分为三个阶段:在年度开始时确定考核目标,在年中考核绩效,在年末评估结果。从而形成目标、绩效、结果的有效统一,保证根据考核结果而实施奖惩的科学客观性。

对经理层的考核周期采取年度与任期相结合的方式,根据年度考核结果发放经理层年薪。任期内成绩显著的经理层人员,可根据公司股权激励的相关规定享受股权奖励;在任期内由于工作失职或失误,给公司造成重大财产损失或人身伤亡的,视性质和情节严重程度给予经济处罚或行政处分,甚至解聘,构成犯罪的,依法追究刑事责任。

三、董事会与经理层之间的沟通渠道

经理层有义务确保建立与董事会之间畅通的信息沟通渠道,主要沟通渠道包括:

(一)月度工作简报制度:经理层应有专人在每月定期向董事会提交工作简报,通报公司经营状况以及未来发展建议。工作简报的主要内容有:上月工作总结、上月工作中的主要问题以及解决方法、上月重大事件、本月工作计划以及其他需要向董事会汇报的事情;

(二)定期工作报告制度:配合定期董事会的召开,经理层应提交书面的工作报告,汇报报告期内工作开展情况、预算执行情况以及经营中存在的主要问题和解决方法;

(三)财务报告制度:每月定期向董事、监事报送资产负债表、利润表和现金流量表;

(四)日常报告制度:在董事会和监事会闭会期间,经理层应经常就公司生产经营和资产运作日常工作向董事长进行非正式报告;

(五)质询制度:公司董事或监事在不影响工作的前提下,可以就具体问题质询经理层人员,被质询人员应积极配合,提供真实信息,但有权拒绝董事越权发出的工作指令;

(六)突发(重大)报告制度:对于公司经营中发生的突发性事件或者重大事件,总经理应在事件发生后的5个工作日内向董事会提交书面报告,通报情况,并在事件处理后5个工作日内向董事会提交书面处理报告,通报处理情况。应报告的突发事件或重大事件包括:

1.重要合同的订立、变更和终止;

2.大额银行退票;

3.重大经营性或非经营性亏损;

4.资产遭受重大损失;

5.可能依法负有的赔偿责任;

6.重大诉讼、仲裁事项;

7.重大行政处罚;

8.公司发生重大人事安全事故、设备事故、质量事故及其他对公司经营、发展产生重大影响的事件;

9.公司章程、董事会议事规则规定的或者总经理认为必要的其他报告事项。

总的来说,董事会与经理层的“分与合”并不是问题的根本症结所在,只有切实解决了国有企业所有权主体虚化的问题,进一步完善公司治理结构,加强企业文化建设,创新管理理念才能够真正理顺董事会于经理层之间的关系。


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