北京捷盟管理咨询有限公司
客服专线: 4006-518371 总机: 010-82251245/1246
人力资源咨询

团队建设,如何让1+1﹥2

现今社会早就不是个人英雄主义的年代,要获得成功就必须依赖集体的力量,每个人都是通过团队的成功来实现自己的成功,通过团队价值的实现来实现自己的价值。作为一个普通员工,选择合适的团队非常重要,因为同样能力的人,在不同企业团队中体现的价值很可能是不一样的。而作为一个团队的领导者,他的主要使命就是管理好自己的团队,能充分挖掘出每一个团队成员的潜能,创造条件取得团队整体的成功。

我们这里使用了“团队”一词,而不是 “组织”。因为团队一般是对应人,而组织一般是对应岗位。在企业运营过程中,人的影响力远超过岗位。一个企业是否能够获取成功,关键是看其是否拥有需要的人,能否把这些人用好、充分发挥其价值,而并不是看是否拥有需要的岗位,并把这些岗位设计好。人力资源管理的核心在于人,而不是岗位。

对于企业来说,单纯的组织结构和岗位设计相对简单,一般同行业,规模接近的企业都会遵从相近的组织结构和岗位设计。但不同的企业,其合理的组织结构和岗位设计也存在一些区别,这些许区别,主要是由于人的不同。即这些组织结构和岗位设计要根据企业自身特点特别的区别化设计,在这一点上能否做好,成了企业能否成功的关键因素之一。比如一个财务总监,他的权力、责任、工作量、薪酬等方面,也是与其个人的能力和人品挂钩的,如果不能匹配,一定会给企业带来损失。虽说企业的员工总是在进进出出,但多数企业,其管理层还都是比较稳定的,企业经营活动、业务流程也相对固定,这也就决定了企业制度、政策的稳定性。

团队建设的基础,首先要选好人,进行权责分配,然后根据人员的实际状况调整制度。当然,不论是选人、分配权责,还是修订制度,高管们可以提出自己的意见方案,但不能搞“一言堂”。尤其重要的一点是,虽然有时需要根据人来调整制度,但主要是调整相应岗位的权限、责任等,并非要对企业的核心价值体系进行改动,对主要的业务流程一般也不要动,至于奖惩等客观性较强的制度更加不宜改动。制度与人匹配的目标是,既能激励人,又能约束人;既不会压制其能力的发挥,又不会让他承担过大的职责。

团队建设的关键,在于正确的整合和规范的运作。整合是要让团队中的“人”能良好的组合,发挥出其能动性,“物”能合理的配置,发挥最大的作用,“钱”能支持到最有效的地方,合理的规划各方面关系,比如:政府关系,银行关系,客户关系,供应商关系,企业内部人员关系,资源配置关系等。运作是利用物、钱、人,去获取利益。运作包括:决策管理、生产管理、研发技术管理、质检管理、后勤保障、行政人事管理、财务管理、资金管理、市场营销管理、采购管理、物资管理等。简单的说就是:将有限的资源调配合理的方法是整合方法,完成整合方法的过程叫整合,利用资源来实现目标的方法是运作方法,完成运作方法的过程叫运作,提高企业性能的过程叫整合,发挥企业性能的过程叫运作。整合是运作的基础。资源整合好了,才能运作。整合者想的是如何稳妥,运作者想的是如何突破。突破就不稳妥,稳妥就不能去突破。一个人不能同时学整合与运作,因为思维是冲突的。对于团队的领导者,他首先要整合好自己团队的资源,然后制定基本的运作框架,让下级完善运作方法。对于大的团队,团队领导者不能只靠自己来整合、运作,而是要选好能够做好整合、运作的下属,带领下级一起,自上而下逐级的整合企业资源,在此基础上,努力提高团队的运营效果。

团队建设的着力点在于要聚焦于发展,团队发展的基本思路应该是强者与强者相加,传统思路是强者与强者并列竞争。强者与强者相加,是团队内部人员联起手来与外部人员竞争。强者与强者并列竞争是进行内部竞争,容易形成内耗。

团队中的内部竞争是不可避免的,每个人都习惯于和自己周围的人做比较。但作为团队的领导者应该引导自己的队员放宽他们的眼界,把内部竞争仅作为一种短期的活动。如:一个市级足球队的教练可以向省级足球队推荐两名队员,在挑选这两名队员的时候,他手下的队员肯定要开始内部竞争,这种竞争有可能还很激烈,但是这种内部竞争必须仅在短时间内作为团队的主流。如果这位教练的团队内部一直是以内部竞争为主流文化的话,那么他的队员大部分会走错了方向,仅是着眼自己周围的人。别人训练,自己也训练;别人休息,自己也可以放松;别人成天练射门,自己也要成天练射门。自身发展的眼界也会变得很狭隘,更糟糕的是,队员之间不会相互激励、相互配合,更不用说彼此交流经验、分享快乐,队员在这个团队中会没有归属感,这个团队也就逐渐名存实亡,这个团队中的任何人都不大可能取得成功。只有对外竞争时,自己人才是一个真正的团队,如果内部人员竞争,内部人员间就会把自己的队员看成是敌人,对外竞争时,才能自己的队友看作是合作伙伴。

作为一个企业,或者是企业中的团队来说,它所拥有的人力资源和其他资源都是有限的,从企业最终效益角度考虑,这些资源都用来帮助企业击败外面的竞争对手,获得在市场上的成功。如果这些资源有一部分不是用于这个目的,而是用于内部竞争,那么这对企业来说就是一种内耗,不利于企业中团队的发展。因而团队的领导者在团队中的部门设置、人员选择、人员分工、制度订立、文化培养等各方面都要注意引导自己的团队针对团队外部的竞争来发展自己,而不能把资源浪费在内耗上。


首页| 关于捷盟| 咨询业务| 行业中心| 捷盟团队| 公司业绩| 联系我们 |
Copyright@ 2002-2005 捷盟 All Rights Reserved
京ICP备05014123号-1 京公网安备110105008641号
友情链接: 战略咨询 企业文化咨询 培训中心 公司内网