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组织运营咨询

组织再造理论与实践发展研究综述

随着经济全球化进程的不断推进和信息技术的飞速发展,企业之间的竞争越来越呈现出复杂化、动态化的特征。科技进步和市场环境的不断变化,在不断地催生新的组织管理理论,而这些新理论又为企业的竞争和发展提供了新途径和空间。企业要想适应信息技术的发展,就要抛弃传统的组织结构模式,重新建立适应当代信息化需求的新的企业组织结构模式。这就是组织再造理论(Organization Restructuring Theory)。

组织再造又翻译为“企业再造(Corporation Reengineering)”、“再造工程”“重构(Reengineering)、业务流程再造(Business Process Rreengineering),这几种不同的提法在目前国内的很多文献中并未加以区分,但本文将对此加以区分以符合中国国情。就像我国很多管理学家认为的,企业再造等现代组织理论产生于西方发达的经济条件和先进的技术水平下,因此并不完全适合中国国情,我们不能照抄哈默对再造工程所下的定义,中国企业应吸取再造工程思想的核心内涵,从实际出发,寻求适合本企业特色的组织管理模式,所以本文将对西方和我国的组织再造理论发展分别论述。

一、西方组织再造理论发展过程概述

1990年美国现代管理学家、麻省理工学院计算机专业教授迈克尔·哈默(Michael Hammer) 在《哈佛商业评论》上发表了一篇名为《再造:不是自动化,而是重新开始》的文章,率先提出了组织再造的思想。1993年,哈默与CSC管理顾问公司董事长詹姆斯·钱皮(James Champy)合著出版了《企业再造:企业革命的宣言》一书中,对流程再造(Business Process Reengineering)所下的定义是:“针对竞争环境和顾客需要的变化,对业务流程进行根本的再思考和彻底的重新设计再造新的业务流程,以求在速度、质量、成本、服务(TQCS)等各项绩效考核的指标上取得显著的改善。” 在这个定义中包含了四个的关键词:根本的、彻底的、显著的、业务流程。所谓“根本的”是说在再造过程中,企业人员必须就公司自身及公司的运营方式提出最根本性的问题,即“为什么我们要做我们所做得事情?”,“为什么我们要用现在的方法做事情?”,“合理的流程应该是什么样的?”,“在顾客的眼里,企业的业务流程应该是什么样的?”,“在员工眼里,企业的业务流程应该是什么样的?”。提出这些根本性的问题,就是使人们对现有流程所基于的传统的规则与假设进行观察和思考,通过观察与思考,往往会发现这些规则和假设已经是过时的,甚至是错误的,从而激发人们以新的思维方式面对企业与未来。业务流程再造定义中的第二个关键词是“彻底的”,彻底性意味着对事物探根求源,它对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补,而是抛弃所有的陈规陋习及忽视一切约定俗成的结构与过程,创造发明全新的工作方法与工作流程。“彻底性”是对企业重新构造,而不是对企业进行改良、增强或调整。“显著的”是业务流程再造中的第三个关键词。业务流程再造的目的不是略有改善,稍有好转,或有5%或10%的增长,而是要使企业实绩有显著增长,有大的飞跃,有质的突破。企业实绩的显著增长是业务流程再造的标志与特点。流程再造定义中的最后一个也是最重要的一个关键词是“业务流程”。前面已经提到,业务流程是按照顾客要求投入原材料,生产出对顾客有价值的产品及服务等一系列活动的总称。大多数企业的领导总是将自己的注意力集中于任务、工作、人员、组织结构,这也正是传统的职能分工思想所产生的必然结果。

企业流程再造的目的就是要使企业将注意力集中于自己的流程,集中于那些能产生最大收益的业务流程,对这些流程进行重新设计,而不是从企业的部门或其他组织单位入手。

企业再造理论以一种再生的思想重新审视企业,并对传统的管理学赖以存在的基础——分工理论提出了质疑,是管理学发展史中的一次巨大变革。此后,哈默和钱皮又陆续出版了《再造革命》(1995年)、《管理再造》(1995年)、《超越再造》(1996年)等著作,丰富和发展了企业再造理论。1997年,哈默对再造工程的得失做了总结,又出版了《超越再造工程》一书,也澄清了实践中的概念乱用。

T·H·达文波特、R·B·卡普兰和L·莫多克、H·J·约翰逊以及小林裕等人也对再造理论的发展和完善作出了巨大的贡献(如表1所示)。

表1 组织再造发展过程列表

作者

概念

定义

M.Hammer & J.Champy

BP Reengineering 业务流程再造

根本地重新思考和彻底地重新设计、再造新的业务流程,以求在速度、质量、成本、服务(TQCS)等各项当代绩效考核的关键指标上取得显著的改善。

M.Marrow &  M.Hazell

BP Redesign

业务流程再设计

通过检查关键流程中的流程和信息流,以达到简化、降低成本、提高质量和柔性的目的。

J.E.Short  &

N.Verkatraman

BP Redesign

业务流程再设计

企业对内部经营流程的重新构造,以对顾客产品分销与发运服务的业绩的改善。

J.E.Short &

N.Verkatraman

BN Redesign

业务网络再设计

对从属于更大的企业网络中的部分重要的产品与服务进行重新构造。

H.J.Johansonet

BP Redesign

业务流程再设计

是组织取得成本、周期、服务和质量彻底变化的手段,它需要许多工具和方法,并强调企业是一系列面向客户的核心流程的集合,而不是功能的集合。

T.H.Davenport

BP Innovation

业务流程创新

达到企业巨大改善的流程创新工作。

R.B.Kaplan&

L.Murdock

Core PR

核心流程再设计

对企业是如何运作进行根本性地再思考,对其工作流程、决策、组织和信息系统同时并以集成的方式进行再设计。

J.N.Loewenthal

Organizational Reengineering

组织再造

以组织核心竞争力为重点,对企业流程和组织结构进行根本性的再思考和再设计,以达到组织业绩的巨大提高。

(资料来源:芮明杰、钱平凡著,《再造流程》,浙江人民出版社,1997 年,第258-259 页。) 

二、我国企业组织再造的理论发展

(一) 我国的管理学家根据我国企业改革的现状将企业再造的内涵作了扩展,主要包括:

芮明杰、钱平凡(1997)研究了企业流程的概念、基本要素以及再造流程的具体操作过程。陈佳贵(1998)提出了企业再造不一定非是根本性的变革,也可以是改良式的再造。张金成(1996)也提出了企业再造可以是系统性的再造,也可以是局部性的改造。任佩瑜(1998)应按国有经济调整的需要进行企业的战略性重构,其中包括企业的产权关系、组织结构、决策体系、人员管理、企业文化等的再造。

(二) 再造过程的绩效评价

我国学者对再造过程的绩效评价作了大量的研究,其中西安交通大学的万迪眆等将主要的测评绩效提高的指标分为:生产率、成本、质量和服务,并做了大量的企业实证研究。下图1将用其实证研究的企业来说明再造前后与传统企业绩效的差异。

(三) 再造与重组及重构概念之间的区别

基于上述我国管理学界对组织再造的研究和扩展,我们在讨论企业再造的概念时,有必要对再造、重组和重构的概念加以区分,以明确企业再造和重构的区别,只有在清晰的企业重构概念地指引下,我们才能正确地实现组织重构。

从思考角度来看,再造的意图是将原有组织架构、运营模式推倒重来,按照价值增殖的顺序重新建立企业流程,重组和重构的目的则是在现有的基础上,立足现实,展望未来,及时对现有的东西进行修改和完善。可以看出,再造与其他两个概念相比具有彻底性和激进的色彩。从方法论的角度看,BPR是全新的管理思想,主张以流程的再造作为获得持久的竞争优势的手段,其中心思想是创新,符合现代企业管理的发展潮流和方向,而重组和重构是原有管理思想下的管理工具。从思考内容上看,再造是从企业最基本的价值增值角度去思考问题,重构重点考虑组织结构的改变,重组重点考虑对资产负债、业务人员的治理,即在原有的管理架构上对企业内部资源的再分配。正因为如此,再造对企业形成的影响是全面彻底的影响,重组影响到企业的组织结构,而重构则是在原有的结构的基础上影响企业资源的配置。另外,这三个概念还有不同的两方面特征,一方面,从概念导向的角度考虑,再造是流程导向,重构是职能导向,重组是目标导向;另一方面,从变革效应上看,再造具有激进的特征,而重组和重构则有渐进和激进两种不同的方式特征。下表是对三个概念不同特征的归纳。

表2 组织再造等概念区分

项目

再造

重构

重组

思考角度

推倒重来

立足现实,展望未来

立足现实,展望未来

方法论

全新管理思想

管理工具

管理工具

思考内容

基本的

组织结构

资产负债、业务人员

变化范围

全面彻底

组织结构

资源配置

导向

流程

职能

目标

变革效应

激进

渐进/激进

渐进/激进

(资料来源:根据芮明杰、钱平凡著,《再造流程》整理而成,浙江人民出版社,1997 年,第5-78 )

三、企业组织再造的实践和发展

“再造工程”在欧美的企业中受到了高度的重视,因而得到迅速推广,带来了显著的经济效益,涌现出大批成功的范例。1994年的早期,由CSC Index公司对北美和欧洲6000家大公司进行了621家抽样问卷调查。调查的结果是:北美497 家的69%、欧洲124 家的75%已经进行了一个或多个再造项目,余下的公司有一半也在考虑这样的项目。流程再造为企业带来了惊人的变化:IBM信贷公司通过对提供融资服务过程的改造,利用专家系统,将每个融资申请的处理时间缩短了90%(由原来的7天减少为4小时),大大提高了工作效率和顾客满意度;柯达公司对新产品开发流程实施再造,结果把35毫米焦距一次性相机从概念到产品生产所需要的开发时间一下子缩短了50%,从原来的38周降低到19周,一次性相机的工具设备和制造费用也由此降低了25%;波音公司通过实施“企业再造”方案,一架波音737 飞机的生产周期由原来的13个月减少到6个月,经营成本也降低了20%至30%。American Express(美国运通公司)通过再造,每年减少费用超过10亿美元。德州仪器公司的半导体部门,通过再造,对集成电路的订货处理程序的周期时间减少了一半还多,改变了顾客的满意度,由最坏变为最好,并使企业达到了前所未有的收入。IBM 信用公司通过流程改造,实行一个通才信贷员代替过去多位专才并减少了九成作业时间的故事更是广为流传。类似的例子还有很多。

在企业再造的过程中,失败的例子比比皆是,美国《经济学家》杂志的一篇论文指出,85%的企业再造组织都失败了,一部分学者也在严肃地探讨其在企业实施中高失败率的原因。应该说,这不是由理论本身造成的,而在于企业实施再造的过程中忽视了一些相匹配的因素。因此,企业再造最终能够获得成功还要取决于两个因素。一要依靠有效的团队,企业再造的过程中会遇到各种各样的阻力,包括来自于员工个人、组织群体和社会等方面,克服这些阻力是企业再造的关键性要素。通过建立高效率的团队,可以加强个体之间的沟通,引导员工朝向共同的目标努力,从而彻底消除企业再造过程中的障碍。二是需要有魅力的领导,约翰·科特认为,企业再造失败在很大程度上是由于领导和组织上的不得力。

因此,魅力型领导最适合担当这个重任。由于下属对领导者的能力和品德的崇拜而愿意接受魅力型领导的指挥,而这类领导者又往往不拘泥于理性和传统,所以会成为推动变革的主要力量。因此,作为一个新的管理理论和方法,企业再造仍在继续发展之中。


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