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企业战略咨询

规范化管理——民营企业成长的烦恼

二十多年来,随着我国改革开放的进一步深化,一批批优秀的民营企业迅速成长起来,并且正以良好的势头迅猛发展。毋庸置疑,民营经济已经成为我国经济的重要组成部分。

从去年下半年至今,笔者一直在为江苏一家大型民营企业做相关咨询工作,咨询内容从战略规划、公司治理、管控模式设计,到组织机构调整、岗位设置、薪酬与考核、内部竞聘以及相关制度安排。在整个咨询过程中,笔者结合对民营企业的咨询经验和专题研究,一直在思考这样的问题:作为我国经济发展的重要力量,民营企业成长过程中有许多可资借鉴的经验,但是民营企业内部管理仍然是民营企业持续发展的制约瓶颈。笔者认为,企业管理的规范化,也许在很长一段时间内仍将是民营企业所不能回避的成长的烦恼。

一、企业管理为什么需要规范化?

不能否认,有很多因素能够促成个企业创业成功。很大程度上,我国改革前二十年民营企业的创业成功离不开两种因素:一是企业家个人的胆识与魄力,企业家敏锐的市场嗅觉和对机遇的准确把握;二是“机会经济”为主导的市场环境。这样的创业成功更多依赖的是企业家个人、市场机会和旺盛的市场需求,企业发展与企业家个人的个性魅力、感性判断等因素难以分开。许多民营企业尽管经营规模迅速膨胀,但它带给企业的只是种短暂的辉煌,严重缺乏企业赖以长期持续发展所需要的“企业理性”,是民营企业最致命的制约因素。

笔者作为管理咨询业的从业人员,近些年有幸接触了一些民营企业和民营企业家,目睹了一些民营企业由盛到衰的过程,了解到了一些让民营企业感到困惑的问题。笔者认为,我国大多数民营企业经过快速成长,因为市场、资源、管理等因素的制约,时至今日,多多少少遇到了企业成长和发展的瓶颈。外部瓶颈,如市场萎缩或者市场过度竞争等,制约的是整个行业,而企业内部瓶颈,如管理模式、内部规则建立等,制约的则是企业自身的成长,企业内部瓶颈很大程度上制约了企业发展的后劲和抗风险能力,正如摩天大楼的建设需要稳固的地基和科学的结构一样,没有了这些,大楼难以向更高的高度发展,没有了这些,大楼建得越高,坍塌的风险也就越大。

一个企业要想取得长期健康的发展,拥有持久的未来,必须进行管理的规范,建立“企业的理性”。当市场机会和市场需求逐步步入信息趋于对称和稳步发展的时期,市场压力、成本制约、资源紧张将迫使众多民营企业不得不转变企业的增长方式和发展质量,现在,管理的不规范成了民营企业各类管理者最大的困扰,越来越多的民营企业将注意力从刻意强调市场、研发、产品、生产等因素,忽视企业内部的管理质量,转移到市场、研发、产品、管理等因素并重上来,民营企业越来越认识到企业管理活动不仅仅是企业的成本,更是企业获得成长和发展的重要基础,民营企业越来越认识到重建曾经被忽视了的企业内部管理和“企业理性”的重要性,以摆脱企业曾经对于人、财、物、技术、信息等某一要素的过分依赖,这不能不说是我国民营企业发展到今天的一种进步和理性思考的结果,这也是今天越来越多的民营企业邀请管理咨询公司的重要原因所在。

从根本上解决推进企业管理的规范化和建立企业发展的理性化,是今后一个时期我国民营企业无法绕过的问题。只有通过高效率的规范的管理活动,才能将企业人、财、物、技术、信息等五大资源有效整合起来,这些资源才能真正发挥出应有的作用和能量,才能使企业真正将若干竞争力要素有效整合起来,才有可能形成企业的核心竞争力。企业内部科学的管理体系、管理规范和游戏规则的建立,其总和所体现出来的效率就是企业核心竞争力的重要组成部分,也是企业核心竞争力形成的组织保证。

二、如何看待企业管理规范化与管理效率之间的矛盾?

笔者走过的民营企业中,有一个较为普遍的现象,谈到效率,企业家和管理人员认为,只要我们将企业管理活动尽量简单化处理,效率就出来了。这是对效率的片面理解。美国著名管理学家哈罗德·孔茨(HaroLd Koontz)把协调作为管理的本质。协调本身无疑会降低管理效率,增加管理成本。企业需要效率,但是更需要效果,没有效果的效率是徒劳的,所以在企业管理规范的建立过程中,必须更正“盲目追求效率”的概念,企业要向效率要利润,效率必须通过效果才能为企业带来隐性利润,即有效改善低效率的管理活动而带来的成本降低。追求管理效率和效果是管理的灵魂,片面追求效率或效果必然会给企业的管理活动埋下失败的种子。

效率(Efficiency)是管理的极其重要的组成部分,它是指输入与输出的关系。对于给定的输入,如果你能获得更多的输出,你就提高了效率。类似的,对于较少的输入,你能够获得同样的输出,你同样也提高了效率。因为管理者经营的输入资源是稀缺的(人、财、物、技术、信息等),所以他们必须关心这些资源的有效利用。因此,管理就是要使资源成本最小化。然而,仅仅有效率是不够的,管理还必须使活动实现预定的目标,即追求活动的效果(Effectiveness)。当管理者实现了组织的目标,我们就说他们是有效果的。因此,效率涉及的是活动的结果,效率和效果是互相联系的。

例如,如果某个人不顾效率,他也可能很容易就会达到预计的效果。如果瑞士精工集团(seiko)不考虑人力和材料输入成本的话,它还能生产出更精确和更吸引人的钟表。假如企业不计长远利益,那么,管理其实可以变得相当的“简单”:企业只需拼命的消耗各种资源,不计成本,就可能带来可观的短期利润;而一个头脑灵光的销售员,其目的如果就是纯粹的卖出产品,那么,只要凭三寸不烂之舌任意吹嘘蒙骗,就很容易让客户购买产品,至于含有欺诈性的销售将会给企业长期发展带来怎样的恶果,则与这位销售员无关。

企业所有的管理活动必须关注效果,否则,效率再高,也是徒劳。从这个角度上,我们可以这么说,提高效率是手段,追求效果才是目的。目前,不仅我国民营企业认识到企业规范化管理的重要性,而且世界前500强企业也在强调企业规范化管理的重要性,其实,埋藏在规范化管理背后的逻辑就是在强调效率与效果的辩证关系。因为,企业作为一个组织,有其目标,也有其运作风险,仅仅强调目标,很难说到头来不会是竹篮子打水一场空。

企业规范化的管理是企业运作的有效载体,企业所有的运作都必须依赖于这个载体。没有这个载体的企业运作更多的是基于个人经验或管理能力的运作,这种运作方式尽管可以大大提高企业的运行效率,但是也会成倍增加企业的运营风险。

三、企业管理规范化主要解决的是哪些问题?

(一)企业管理规范化最直接的结果是习惯改变

回想一下上个世纪后期,当时个人电脑在我国逐渐普及,在应用到日常办公的过程中,确实遇到了不小的障碍。为什么?人们认为,电脑的应用降低了工作效率!本来简简单单的事情,为什么要用电脑来操作?学习如此复杂的输入法和操作工具?太慢了!后来有些企业或组织进行业务流程重组,也带来了类似的问题。但没有例外,这两种变革,都是企业管理规范的变革,却都毫无例外地大大提高了组织运营效率。

很简单,习惯改变了,做得多了,做得熟了,效率自然会提高。

美国为什么要建立起如此复杂繁琐的政治体制(权力制衡机制),如果我们暂且不去讨论体制性问题,我们可以很清楚的的看到,正是这种程序保证了美国在更长久的时间内,维护其所谓的民主和民主体制,这种东西不会因为人事或者政权的变更而失去。同样,美国、日本、德国有着三种截然不同的公司治理方式,各具特点,互不相同。如果我们拨开他们的表层,就会发现有一种共性在里面,那就是如何实现合理的权力制衡!这种制衡关系的存在有其目的,就是保证企业不会因为人的能力、个性、习惯的差别,改变了企业的运行规则和行为方式,将企业风险因为人的因素降到了尽可能低的程度。

(二)企业管理规范化最终解决的是团队效率和企业效率,而非个人效率

民营企业容易走进这样的误区,认为一件事只交给一个人办完全程是件好事,会提高管理效率,但往往事与愿违,企业得到的更多的结果是一个混乱的、无序的局面。这就好比自耕自种自足的自然经济社会与社会分工明确的现代社会相比,社会效率有着天壤之别。

管理强调协作,没有协作,就没有团队,就无需管理程序,也就更谈不上管理。在企业管理的规范化和企业发展的理性化建立的前期,企业总是会感觉很别扭,总是感觉效率在下降,其实这种效率的短期降低是正常的。规范化和理性化最终解决的不是哪一个人的效率问题,而是团队效率和企业效率问题,新的内部规则建立起来不等于效率就随之而生,效率的改善必须随着企业规范化管理的逐步熟悉、磨合和不断优化,企业规则的脱胎换骨,企业整体效率的提高才会变得非常明显。

效率管理是一门研究改进组织效率的方法,它分析组织及组织的流程,对组织的效率进行规定、评估和分析,提高组织的效率,从而有效地实现组织的目的。效率管理作为一种管理方法,它强调要以一切可行的效率标准来统一人们的思想,指导人们的行动,把效率作为管理活动的宗旨,放在工作的中心和突出位置,这种思想是效率管理的精髓所在。组织效率是研究管理组织的核心问题。只有不断提高组织效率,才能提高各种组织的管理水平,推进组织的不断发展。

(三)企业管理规范化根本解决的是组织权力与责任的划分

虽然“组织管理之父”马克斯·韦伯(Max weber)为他的管理组织结构体系,设计了一项重要的管理原则,即“权责对等”原则,但事实上,韦伯也低估了人类自身对于权力的深度迷恋。笔者走过的不少民营企业常常会出现这种情形:责任被下放给了被管理者,而权力却依然留在了管理者手中。很多民营企业维系企业权力基础的往往是企业最高领导人个人的超凡能力或者魅力,他们或者因卓越的远识、杰出的才能、非凡的人格,或因“时势造英雄”而成为企业绝对主宰或者精神领袖,“一人身系天下安危”,这种脆弱的权力体系将直接影响企业长期持续的发展。民营企业必须逐步向现代企业制度转化,建立以法定权力为基础的企业组织内部权力体系,才是企业长久稳定发展的保证。

每一个企业组织在诞生后的运营过程中总是会形成相对稳定的人与人的责任关系。一般意义来说,传统企业组织里的“被管理者”,总是面向自己的直接上级承担责任,而不是面向下一道工序、工作程序或市场客户承担责任。显然,这是一种向上的、单向的责任关系,而不是横向的、双向的责任关系。

现在很多民营企业对流程这个概念已经不再陌生,不论什么管理模式或方法的引进,都离不开流程的建立与维护。企业管理过渡的确离不开流程,从本质上讲,流程解决的最终效率问题,解决了部门与部门、岗位与岗位的工作输入输出关系问题,明确了各自的职责所在,明确了流程中所处在的位置,当然这种位置是相对的不是一成不变的。

假如研发部门是为了对上级负责,而不是面向客户承担责任,那么它完全可能开发不受市场欢迎的新产品;假如生产部门仅仅是为了完成上级交代的生产计划任务,那么,它完全可能生产出多余的、积压在仓库里的产品;假如销售部门是为完成上级任务而工作,那么,企业就无法避免那些夸大产品性能、信口雌黄、损害企业声誉的行为出现,等等。当这些企业管理者不愿见到的种种现象出现后,寻根究源,却无法责怪具体执行的部门或人员,因为他们没有错,而是组织本身的错!错误恰恰发生在企业组织管理规范设计的本身。假如一个部门或者岗位是为权力而工作,那么,你就无法避免它不是为了某个部门或者某些个人的私利服务。

有这样一个例子常常被用来说明企业管理混乱、责任互相推诿的例子。在一家企业的季度会议上,营销经理A说:“最近销售做的不好,但主要是因为竞争对手纷纷推出新产品。”研发经理B反驳说:“最近推出的新产品少,是我们的预算少的可怜”。财务经理C说:“削减了你们的预算,是因为公司的原材料成本上升”。采购经理D跳起来:“采购成本是因为俄罗斯一个生产铬的矿山爆炸了,导致不锈钢价格上升”。人力资源经理F面对此情此景,只有无可奈何的苦笑“看来,我只好去考核俄罗斯的矿山去了!”。

显然,这四个部门的经理职责都是清晰的,但每个部门经理“岗位职责清晰”的结果,却并没有带来企业所期待的目标绩效,反而是造成了相互间的责任推诿。因为部门与部门之间,并没有构成“责任流程”,即企业内部规范的游戏规则。他们都只对自己独立的部门负责,而不对企业利润来源或内部责任关系负责。

结束语

当然,笔者在讨论企业管理规范化的同时,并无意淡化研发、营销、生产等企业其他管理活动的重要性。上个世纪中叶,现代管理大师彼得·德鲁克(Peter F.Drucker)就曾质问企业“你的客户是谁?”。当时,企业管理者的眼光开始向外,关注曾经“视而不见”的客户价值,而不再是仅仅关注于自己和企业内部,而现在我国众多民营企业似乎更要认真审视企业自身的管理,摩天大楼能否矗立在蓝天下,不仅要看其所在的环境状况,而且也要看其内在结构和根基。

正如前文所说,我国民营企业的早期成功基于民营企业家的个人魄力和市场机会,在民营企业的第二次创业中,企业发展或者成败则关键要看是否能够建立起一套适合本企业的管理规范和企业理性。企业管理的真谛,是从简单到复杂,再从复杂到简单,当企业再度回归到“简单管理”的时候,企业业已建立起来的程序和规则已深入了人心,融入了人们的行为,只有到这个时候,企业才寻找到了最高的管理境界。这时,真正管理企业的不是具体的程序和规则,而是另外一种东西,它的名字叫“文化”。


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