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集团财务管控与信息化建设

改革开放三十多年,中国经济高速增长,中国的企业规模也不断扩张,多元化、专业化、地域扩张,使得原先的母公司下面出现了大量独立经营的法人实体。规模扩大的企业实体要想获得至少与自身规模较小时同样的成长速度,对旗下多元化的经营实体必然要加强管控,企业集团由此横空出世,对下属企业的管控使得整个企业集团最起码在形式上看是一个有机的整体。

集团公司通过制定战略目标,组建有效的管控组织,结合各种管控方式和手段,使得下属经济体围绕集团目标开展经营活动。在所有的管控活动中,集团财务管控可以说是最核心的部分。我们都知道,资金是一个企业的血液,集团公司财务管控体系则是企业集团高效运转的心脏,只有通过对财务管理权力的合理分配以保障整个企业集团资金资产的有效使用,才能确保各个经营体完成经营计划,进而达成企业集团的战略目标。

1、集团财务管控的目的

集团公司的财务管控是集团实施有效管控的最基本手段之一。集团公司如何实施对下属企业的财务管控,是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。

集团公司的财务管控是在所有权及法人财产经营权基础上产生的,集团财务管控的目标是实现集团公司价值最大化,而不仅仅是传统意义上管控单个下属企业财务活动的合规性和有效性。集团财务管控致力于将集团资源加以优化重整,使所属企业实现财务协同,从而使资源配置最佳、企业价值最大。

集团公司通过一系列手段和方法对下属企业进行财务控制,其目的是更好地实现对下属企业的管控,发挥集团公司的规模优势,从而更加充分合理的利用资源,提高整个集团在市场竞争中的优势,实现集团公司规模和经济效益的同步增长。

2、集团财务管控的重点内容

集团财务管控的重点在财务规范管控、预算管控、资金管控以及财务信息管控等四个方面。

(1)财务规范管控

财务管控总的原则是制度规范输出,总体控制,使下属企业按照集团的条条框框来办事情;涉及的财务规范包括财务制度、会计政策、会计科目、财务报表规范、预算编制规范等。在集团输出制度规范的同时,保持一定的灵活性。集团公司在给予一定授权的原则下,下属企业依据国家规定、结合公司具体情况建立以集团公司财务制度规范为基础的统一的财务管理制度,分类规范核算方法与程序,财务报告制度与分析评价标准等,在基于现有信息化的基础上将下属企业的财务管理纳入到集团统一的财务管控体系中。

(2)预算管控

预算管控是在整个集团内部实行全面预算管理。由于集团公司各职能部门之间、集团公司与各下属企业之间、下属企业之间存在着诸多利益关系,如资金上缴下拨、投融资的集权与分权等,这些财务关系如果处理不好,企业集团会出现两种倾向,一是吃大锅饭,苦乐不均,鞭打快牛,资金使用效益低;二是管理失控,下属企业乱投资、乱融资,乱列成本费用,虚盈实亏。集团管控的核心问题是将下属企业及其内部各个层级的员工联合起来,围绕着集团的总体目标而运行,实施全面预算管理则是实现集团整合的有效途径。全面预算管理不同于单纯的预算编制,它是将集团的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化,并通过监督执行、及时纠偏等手段使之得以实现。全面预算管理体现了权力共享前提下的分权思想,通过分散权责和集中监督,促进整个集团资源有效配置、实现企业集团目标、提高生产效率。

(3)资金管控

由集团公司实行集团内部资金集中统一管理。具体来说,就是将集团内部的资金结算、各下属企业超过限额的对外资金支付、下属企业在银行开设账户、下属企业的资金收入以及下属企业间的资金调剂等事项由集团公司统一办理和审批。下属企业主要负责资金的日常管理、制定资金内部管理办法、编制资金收支计划、组织资金收支平衡、进行资金收支业务的核算。为保证下属企业经营的灵活性和零星开支需要,集团公司应该给予下属企业限额以内的资金支付权。

(4)财务信息管控

财务信息管控包括对财务信息的来源、质量、合规性和及时性的管控。企业集团的财务信息来源复杂,集团大量的决策信息需要从下属企业汇总的财务报表中获取数据。如果相关信息传递速度过慢,致使信息失真,就会导致决策信息缺乏且滞后,时效性和准确性降低。对于下属企业内部而言,业务信息与财务信息密切相关。如果无法将业务系统中的数据直接集中到财务信息系统中进行相关处理,财务就需要整理大量的业务单据制作财务凭证,这一方面加大了财务人员的工作量,另一方面也造成财务数据出错的可能性加大,同时核算过程延缓了财务信息的时效性,造成企业各个层面都存在信息孤岛。

3、信息化对集团财务管控的作用

集团规模的不断扩大、业务与经营范围的逐渐扩张以及信息化时代导致的信息爆炸,都使得现代企业集团无法通过传统的手段来获取、分析以及处理与自身利益密切相关的浩瀚的数据资源。然而,充分获取与企业集团利益攸关的信息,并将这些信息进行有效地分析处理,已经成为在信息化时代激烈的市场竞争中,企业集团必须具备的核心竞争能力之一。不能获取和处理充分、有效以及与企业密切相关的信息,会直接导致企业在竞争中处于不利地位。

通过建立集团的信息化管控系统,可以满足财务信息“源头取数、数据集成、集中管理”的要求,做到“财务管理制度化、会计核算程序化、传递信息网络化”,实现集团资源共享,为集团公司进行高效、及时的管控分析和决策提供工具手段的支持。

具体来看,集团财务信息化有以下两个方面的重点作用:

(1)通过财务信息化促进集团财务资源、业务资源的整合

企业集团的优势在于可以统一下属企业的财务资源和业务资源,实现资源优势和规模效益的充分发挥,从而在激烈的市场竞争中占据有利的地位。而通过信息化建设,企业集团可以极大地巩固这一有利地位。

通过信息化建设,利用信息化手段将集团各下属企业或部门有效地联接在一起,共享财务资源、业务资源以及信息资源,实现信息在集团下属企业之间充分、有效地流通。企业集团可以通过资金的控制、会计核算的统一、财务管理的规范化以及业务反馈机制的统一,将企业集团范围内的下属企业的财务资源和业务资源进行整合,实现下属企业财务、业务相关的信息资源在集团内部的充分、有效地流通。最终,企业集团通过信息化建设可以实现下属企业财务资源、业务资源和信息资源的共享,有效地促进集团财务资源和业务资源的整合,推动企业集团做大做强。

(2)通过建立集团信息化资金结算中心,统一监控、调配集团资金

企业集团通过对信息化基础设施建设的投入,在集团总部建立整个集团的信息化资金结算中心,通过信息化手段实现对集团各下属企业或部门的资金流向、流量和使用情况的全程监控,并通过信息化手段进行分析,防范营私舞弊、集团资金流失的出现。集团内部的信息化资金结算中心能够对下属企业的财务资源进行有效地调配,通过信息化手段支持下属单位或部门的日常资金调配,还支持集团下属企业之间进行财务资源的统一使用。另外,集团信息化资金结算中心还可以加强与外部银行、信贷等金融结构的联系,可以利用信息化手段与外部金融机构进行业务往来,有效地减少集团财务人员的工作量,提高财务工作效率。集团总部通过信息化手段,可以实现对集团资金的统一管控,在提高集团资金的整体使用效益的同时,有效地降低资金流失、集团整体利益受损的风险。

4、集团财务信息化的难点

集团财务信息化管控有这么多好处,但是具体实施起来却比较复杂,但这一过程是任何一个在发展中的企业集团所无法回避的,信息化实施的复杂性在企业管理金字塔的不同层面有不同的体现。

(1)管理层面

财务信息化在管理层面面临的问题主要来源于企业集团的战略发展定位、企业特有而复杂的业务结构和对市场变化的适应要求等方面。

财务信息化作为企业信息化的一部分,在行业多元化、业务领域不断细分的发展背景下,需要有一个系统的、结构化的信息化规划作为支撑。集团整体的信息化规划是否能够与企业发展战略相结合,信息化是否能够为战略目标的实现提供支持,关系到信息化建设的成败。

多元化企业集团的业务范围通常涉及不同的行业和领域,各业务板块的产业特点和管理模式存在很大差异,各下属企业的编码格式、核算方式和报表格式都存在差异,集团财务管理信息化的基础就是要建立一个统一管理的体系平台,制定统一的标准、流程、制度。因此业务多元化对企业集团的财务信息化提出了更高的要求。

随着市场环境的变化和企业管理水平的提高,需要不断对财务信息系统进行优化和升级。例如资本市场的发展为集团公司创造了新的融资渠道和金融产品投资选择,对企业财务管理提出了新的要求,财务信息化要能够根据外界环境的变化做出及时调整,以使新的业务能够在信息系统中得到顺利执行。

(2)执行层面

财务信息化的实施伴随着管理流程、业务流程、制度体系的梳理和优化。企业集团是否能够通过信息化理顺管理体系和流程,提高管理效率,将财务信息、业务信息进行有效融合,决定了信息化的成败。财务信息化在执行层面的难点主要体现在数据、流程和决策三个方面。

数据信息化包括财务数据和业务数据,企业把原始的信息,即库存信息、销售信息、费用信息、采购信息都以一定的数据格式录入到信息系统中,以数字的形式保存起来,满足随时查询的需要。企业集团数据量较大,种类繁多,数据信息化的难点在于建立标准的数据汇总和录入方式,统一编码规则,统一财务数据和业务数据的核算基础和相关报表的格式,规范权限设置,提高数据传输的效率,确保数据的可比性、相关性和安全性。

流程信息化是将统一、规范的流程以数据程序的形式在信息系统中固定下来,通过格式化流程降低企业的经营管理风险,提高信息传递和管理决策效率,使得实际操作更加规范高效,减少人为控制。流程信息化的难点在于流程的优化,实施人员需要在企业集团复杂的管理和业务流程中筛选核心流程及其核心环节,找出流程的核心驱动能力,必要时可能还要面临组织机构的调整和职能的重新划分。

决策信息化是通过对原始数据进行科学的加工处理,将企业的物流和资金流数据汇总起来,运用经营分析手段,形成管理层决策需要的信息。决策信息化的难点在于数据的分析处理和指标库的设定,尤其是针对不同的业务领域,管理层关注的KPI有所不同,要在对集团进行战略分析、行业分析和经营分析的基础上进行选择和把握,这必然对企业财务信息系统设计人员的能力提出挑战。

(3)操作层面

由于受到部门条块分割限制、专业性差异和业务能力局限等因素的影响,企业集团各职能部门、业务部门的操作人员对于信息化的理解和接受程度不同,不同管理水平的下属企业,不同教育水平的员工,对于信息化的功能和标准的认识程度不同,这些因素都有可能导致财务信息化不能按照规划的设想顺利实施。在财务信息化建设过程中,需要通过大量的人员培训和系统优化工作,推进信息化的实施进程,落实信息化的成果。

总之,前途是光明的,道路是曲折的,企业集团要想在现代竞争中做大做强,将下属企业拧成一条绳,做好财务信息化的基础工作是非常必要的。


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