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浅谈“底线思维”在施工企业管理中的应用

一个企业的发展过程,从规模上的量变到管理上的质变,通常都不可避免地会经历种种成长的阵痛,而系统、卓越的管理思维也只有在屡次试错、屡次栽跟头后才会变得清晰和深刻。回顾中建二局的发展历程,同样存在着一段步履维艰的痛苦过渡期:管理松散,机制体制约束力不强,企业成长缺乏明确的战略逻辑和理念引导……发展过程中面临的困惑与迷惘倒逼企业回归理性,加速企业管理思维的优化创新。

海尔总裁张瑞敏曾说过:“把一件简单的事做好就不简单,把每一件平凡的事做好就不平凡。”若不回到企业的基本面,不能针对关键问题从根本着手,奢谈企业管理无济于事,追求卓越也更会像虚化的乌托邦。当企业可利用的市场机会越来越少、内外部生存环境越来越严峻时,中建二局开始重新思考企业管理的本源问题,逐步摒弃过去机会导向、急功近利的发展模式,底线管理思维正是在这种情况下孕育并日趋成熟起来。

“底线管理”这种“后顾性管理”理念最初在二局提炼出来时,更多的是强调对施工企业项目管理中最基本的、原则性问题的恪守,如:施工方案拿出之前不可盲目施工、所有项目必须确保一定的盈利水平、合同外签证和零星用工必须做到进行周清月结等。经过这些年来在企业经营管理中的实践与发展,底线管理思维也有了更加清晰和具体的含义,即:以注重底线意识为主要特征,瞄准制约企业发展质量与效益的短板问题,针对与之相关的每一项工作设定出最低的标准(底线),要求任务执行者都要超过这个底线,同时强化对底线目标实现情况的跟踪与考核。现如今,底线管理思维已成功渗透到二局企业管理的方方面面,深深扎根于每一位二局人心中,助推企业走上了一条稳健、可持续发展之路。

一、底线思维的正面效应

总结和分析中建二局“底线管理”的实践经验,笔者认为,施工企业管理创新中运用底线思维的正面效应,主要体现在以下几个方面:

(一)底线思维强化企业基础管理

当前大多数建筑企业采用的仍然是劳务密集、粗放式和外延式发展模式,由于员工队伍整体素质及业务组织形式的特殊性,管理相对粗放和简单化,基础管理薄弱已成全行业所面临的普遍性问题,而在施工企业各项管理活动中,项目管理质量与精细化程度直接反映了其整体管理水平的高低,项目管理也因此成为施工企业维护企业稳定、促进企业发展的一项重要工作和任务。

底线管理思维注重对企业各项基础工作的全面掌控,具体到项目管理中,它强调针对施工队伍人员管理、资金管理、材料管理三大系统管理问题,深入挖掘“短板”要素,并设定相应的底线要求和目标,制定实现底线目标的行动方案,进而进一步落实管理职责,过程中重细节、重基础、重落实、将每一项底线指标具体落实到位,严格监控各系统底线标准实现情况,并将其作为绩效考核的标准和依据,借此促进项目资源的优化配置及项目运作成本的有效控制。将底线思维贯穿于施工企业基础管理工作中,能强化工作标准执行,使企业各环节工作做到无缝衔接、环环紧扣、道道把关。底线思维要求每一位员工都要敬业、负责、尽职,对每一项工作都以精益求精的态度对待,通过精心精细的工作过程,达到精准、精确、精致的标准,形成精品业绩,从而为企业进行风险防范、实现持续经营、持续营利打下坚实的基础。

(二)底线思维推进企业规范化管理

安全与质量是施工企业管理工作的重中之重,规范化管理是确保施工安全与质量的有效举措。由于建筑行业市场竞争的残酷性,往往会导致有些企业盲目追求自身的短期利益,到处揽工程,在施工生产、企业管理中随意性强,“重业务、轻管理”,对于立足企业长远发展的管理规范化与管理效能提升问题,不愿过多投入精力,在管理上缺乏科学先进的手段,制度化、流程化、标准化的企业经营管理模式尚难形成和推行,机制体制建设任重道远。

底线管理思维由于涉及到工作标准的明确界定,规定“做什么”、“怎样做”才是合理、能被企业接受的,从而推进企业进行规范化运作,使企业人事管理、财务管理、合同管理、营销管理、物资设备管理等各项动作都有系统的制度规范与流程参考,因此能保证企业员工特别是项目管理人员在事务处理上的准确性与规范性,全面提升企业风险控制能力,减少生产安全质量事故,使各项经营管理工作都有章可循,保证企业生产流程所辖要素(人才、资金、机械设备、原材料等)都处于有效的控制之下,实现业务流程、监督检查、激励约束上底线目标的全覆盖,进而推进企业各项经营管理工作的稳健有序开展。

(三)思维促进企业和谐管理

目前为许多企业广为推行的标杆管理、末位淘汰、竞争上岗、KPI计分强制分布等相对强势的管理手段,通过建立严格的员工竞争机制,以激发员工的工作主动性,克服人浮于事的弊端,以提高工作效率和公司竞争能力,产生的积极效应不可忽视,但长远来看,其负面影响也十分明显,若着力不当、处理不好也会导致员工短视、团队合作意识差、企业整体战斗力下降,不利于组织作为一个整体的和谐稳定发展。

底线管理很好地利用了这些管理理念所能够发挥的积极的效用,同时尽量规避了这些管理方式可能产生的消极影响,它是对企业管理提出的最低要求,明确的是对企业各部室(单位)、各岗位工作提出的底线标准,所代表的也是企业管理水平的基准参照。以此为基础推行的企业绩效管理,重点考核的是员工底线标准的执行情况,只要不触碰底线标准所代表的高压线,就是合理的,工作成效也就是可以被公司认可的,就不会受到惩罚。底线管理注重员工承诺与企业责任心,减轻了员工在内部竞争上的过度压力,有利于整体团队文化营造。从管理的具体操作来看,只要员工胜任本职工作、符合公司对岗位设定的底线要求,绩效考核就不会成为一件令人不悦的事情,考核工作的推行在寻求员工理解和配合时就会相对容易很多。

(四)底线思维提升企业执行力

执行力一直以来都是许多企业十分关注也十分困惑的问题。联想集团总裁杨元庆曾经说过:“制定正确的战略固然重要,但更重要的是战略的执行”。执行力薄弱不仅会使企业产生较大的内耗,无形中消耗企业的大量人力、财力,物力,还会错过机会,影响企业的目标执行和长远发展;反观在执行力强的企业中,管理层制定的战略、拟定的发展目标往往都能够开花结果、得以实现,企业发展能够形成持续的原动力,企业也更容易成功。由此可见,执行力对决定企业的成败起着至关重要的影响,可以这样说,任何企业的失败都是执行的失败,任何企业的成功都必然是执行的成功。

底线管理通过对企业各层面管理及业务运营中底线目标的设定,激励员工克难攻坚、树立质量意识、风险意识及安全意识,通过对底线管理工作全面、细致、深刻的宣贯,及对底线目标执行情况的跟踪落实与考核,使底线思维逐渐融入到所有员工的企业精神之中,成为组织机体中流动着的血液,成为一种制度化、标准化、精细化下的习惯和自然,这样一来,个人和团队的执行力得以提高,企业的凝聚力、向心力得以增强,执行力文化中对全体员工所要求的“执行、执行到底”的信念和决心也会日常各项工作职责履行中得以树立和彰显。标准执行更加顺畅、目标落实更加有力、企业合力更加强劲,企业发展也更为迅速。

二、底线目标的设定原则

底线目标的制定,是企业施行底线管理的首要环节,也是最为重要的一个环节,底线目标制定的科学、合理性,直接关系底线标准的执行效果和企业整体战略的实现水平,因此,管理者在这个问题上应当给予足够的重视。参考中建二局底线管理中对底线目标的界定和管理,笔者认为,企业管理具体实践中,在拟定底线目标时,必须考虑到以下几个方面的问题:

(一)底线目标必须是合理的

底线目标如果制定不正确不合理,底线管理自然不能取得预期的成效。过于严苛,则不能确切地称之为“底线”,对于大多数人来说,执行起来难度过大,执行效果不仅不会理想,反而会挫败员工的积极性,甚至还会使员工为避免受惩罚而做出一些对企业发展不利的短视行为。目标设定过于宽松,对于企业来说,等于自己降低标准和要求,实践中无法通过底线目标去有效控制质量和安全风险、促进经营管理水平的提升,员工和企业的共同成长也会成为一句空话。因此,在确定底线目标时,需考虑到企业生产经营的要求,同时对员工目标执行的难易程度要有相对客观的预期,注重目标设定前期的调研沟通工作,权衡各方面的利益和需求,使底线目标尽可能地做到科学合理。

(二)底线目标必须是明确的

底线目标若不明确,员工不清楚哪些事情该做、做到什么程度才算合理,自然无法在行动上做出正确的承诺。模糊的底线界定使员工丧失方向,工作效率低下,组织期望实现无从谈起。因此,在底线管理中,必须首先明确底线要求,目标设定及标准解释需清晰详尽、无歧义,确保员工行动有明确的目标引导,进而能不断地把自己的行为与目标加以比照,清楚地了解自身的不足和行动上的偏差,积极主动地去加以完善和调整,缩短与目标期望的差距,工作的动力在这个过程中也会得以维持和加强。

(三)底线目标必须是可量化考核的

底线目标在一定程度上是强制性的,要求行动上严格的贯彻执行。这样一来,对于目标考核标准的确定,也必须是容易操作、客观的,这样“底线”必须能成为考核工作中统一、标准、清晰、可度量的标尺。因此,底线管理中,在设定底线目标时,目标需尽量量化和细化,使得考核工作开展中针对目标实现情况参照底线标准能够很快做出判断和评价,同时还能保证其准确客观性。

(四)底线目标必须是与经营现状相适应的

底线管理注重对企业各层面经营管理中短板问题的把握和解决,而一个企业总是动态发展着的,内外部环境也不会一成不变,不同时期、不同业务领域,企业所反映出得“短板”会有所不同,针对这些短板所拟定的底线管理方案、底线目标也会存在一定的差异性。因此,企业在推进底线管理时,应当紧紧结合企业发展的战略目标与经营现状,针对“底线”,在实践过程中能够根据实际情况加以深化和调整,保持底线目标设定一定程度上的灵活性,以及与企业生产经营活动的匹配、适应性。


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